后备干部管理办法.doc

后备干部管理办法 第一章 总则 目的 为有计划、有针对性地为公司本部各职能部门经理和各主要投资企业高管职位选拔和培养继任者，合理地、培养后备 第二章 后备干部的选拔 后备干部的选拔标准 基本条件： 学历：大学本科以上学历 职位：公司本部的职能部门副经理和各主要投资企业的总助级管理人员及职能部门经理。 素质要求： 根据公司人力资源部制订的素质评估量表（参见附件一），通过候选人的上级、同级评估，各项能力表现良好（4分）以上，平均分数达到优秀（4.5分）以上。 后备干部的选拔流程 第一，推荐后备干部人选。本部各职能部门经理的后备干部由公司总经理推荐，各主要投资企业高管职位的后备干部由各企业总经理推荐。所推荐人选要符合后备干部的基本条件，且在现岗位上有良好的绩效表现。 第二，对推荐人选进行素质评估。通过公司后备干部素质评估量表对所推荐的后备干部人选进行素质评估，将评估结果报总经理批准确定准后备干部。 第三，通过中级经理人的培训并取得 “中级经理人资格认证证书”。 第四，确定后备干部。将后备干部人选的个人情况以及考核评估的结果向公 司总经理办公会汇报，由公司总经理办公会按照公司核心管理岗位1：1的比例 确定决定后备干部。 第三章 后备干部的培养方法 制定职业生涯规划 公司人力资源部指导后备干部填写《个人职业生涯规划表》，进行个人职业生涯规划。 制定培养计划 公司人力资源部与公司总经理或企业总经理一起，为每位后备干部制定为期三年的培训和培养计划并跟踪落实。 课程培训 后备干部课程。后备干部统一参加公司人力资源部组织的“后备干部培训班”的学习，并通过课程考核，在培训效果评估中取得B级以上水平。 经理人培训和资格认证。公司组织所有后备干部进入 “高级经理培训班”进行学习，取得“高级经理资格认证证书”。 外部培训课程。公司组织后备人才参加相关的外部培训课程，在培训效果评估中取得B级以上水平。 内部教练制 人力资源部和后备干部及教练充分沟通后指定1－2名人员以教练制的身份帮助及指导他们。跟踪后备干部需每季度根据教练的指导对自身的工作提出两点切实可行的改进措施并落实，由公司人力资源部进行跟踪。 第十一条 实践培训 见习管理决策会议：所有后备干部自动成为“见习管理决策会议”成员，在 公司总经理办公会召开之前，由总经理指定相关议题由“见习决策会议”进行讨论并形成“见习决策会会议纪要”送公司总办会成员传阅。每次“见习决策会议”需由一名公司领导主持。 见习专业决策会议：人力资源组织相关的专业职能部门提出现实的专业性议题，由感兴趣的后备干部报名参加讨论决策。会议由相关部门经理主持并形成会议纪要送各本部职能部门经理级以上人员和投资企业副总级以上人员传阅。 发展式委派：将后备干部委派到新的职位或新的项目进行实践锻炼，可以采 取轮岗、外派考察、重点项目参与。 第十二条 定期沟通 公司经理级以上人员和投资企业高管人员定期与后备干部进行定期沟通。 第十三条 定期考核评估 公司人力资源部每年要对每位后备干部进行详细的业绩考核与能力素质评估，用于确定其培训需求和是否继续作为后备干部。 后备干部的管理和使用 第十四条 后备干部的管理 1、后备干部实行管理，各人力资源部跟踪管理??? 2、建立后备干部培养考察档案和后备干部数据库，及时存入培养考察材料，以便掌握后备干部的成长情况??? 3、后备干部实行动态管理及时调整 投资企业总助和部门经理 本部职能部门副经理 后备干部备选人员 后备干部推荐 完成中级经理人培训班学习 通过中长期培养和选拔 考核评估、选拔 出任公司核心管理岗位 后备干部 准后备干部