2010年度《人力资源管理案例集》教育部精品课程

2010 年度 国家教育部评选精品课程 《人力资源管理案例集》 案例一 “闹”过之后 某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中 层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津 贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起 轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。 经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次 进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了 技术人员对公司的不信任感。 该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部 和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴， 某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理 论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣 布增加倒班工人津贴。 此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分 售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司 拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一 部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的 手段，同样的如愿以偿。 一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。 思考题： 1、为什么会有最后一句话这样的结论？ 2、该公司怎样才能改变现状？ 案例二 人事经理的困惑 A 公司是一家六十年代建厂，年产 120 万吨钢材，拥有 3 万名职工的老国营大型企业。在市场 经济的冲击下 A 公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显 著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入 WTO 的临近，公司面临着降低成本的巨大压力， 公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此， 公司给人事处下达了 2001 年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至 2 ．5 万 人。面对 5 千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买 断、提前退休等措施。 经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员 工 300 人，加上其他部门，第一季度总共减员 1500 人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为 5 千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责 难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。 生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有 300 人，其中有 150 人是刚毕业不久的大学生 以及有 5 至 10 年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经 验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来， 本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的 技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还 挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走 了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。 技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前 途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上