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××地产公司团队能力建设规划 一、房地产行业团队能力现状分析 （一）行业人力资源环境分析 1．人才流动频繁 根据统计，房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60％。在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流动频繁与行业特点有关房地产项目周期一般为23年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。使先进的、丰富的从业经验得以传播，带动整个行业的发展员工提高员工的工作积极性。企业停滞不前，不仅工作衔接出现问题，给竞争对手以“喘息”的机会更重要的是国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新建立一个相互了解的团队至少需要3个月。虽然宏观调控使房地产增长减速，但房地产仍处于高速增长阶段，对人才需求增长幅度较大。房地产是新兴行业，真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5~10年的培养，初级人才也需要2~5年的培养。有经验、符合企业要求的人才总量增长有限，远远跟不上需求增长。大量的企业在网罗人才，外来资金也在进入这个行业，加剧了人才的短缺。许多董事长和总经理不得不把大量精力用于找人，整体而言，房地产企业对管理重视不够，对人力资源开发和管理力度不够，存在着短期行为。企业不愿意花更多的时间和精力培养人才人才缺乏互相挖角，从而形成恶性循环。房地产从业人员的离职原因，大致有三种：薪酬类、发展机会类和管理现状类。70%的跳槽是因为薪酬。约有20%的离职是更好的职位、更多的提升机会和不同的工作与培训机会。管理现状包括业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，虽然直接因此离职的比例不大直接影响了员工的满意度，万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。 　　万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理将核心业务集中深圳总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。 万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。随着房地产行业竞争程度的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。在这一背景下，房地产人才呈现出。作为资本密集型和知识密集型企业，学历结构硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％地产人才年轻化非常明显。不久前，北京某咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。报告的统计分析显示：从整体上看，房地产行业的从业人员年龄差距不大，大部分员工年龄在２６岁～４５岁之间。顺驰和天津万科领导者的年龄都不超过４０岁，员工的平均年龄也都不超过３０岁。岁74％31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。可以说，职位高低与年龄的大小之间并没有太大关系，进入公司的时间长短对员工的发展影响是不大的。北京仁达方略管理咨询公司“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”是经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。 报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样