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××集团管控与上体定位 AUGUST 7 , 2003 李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹 战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式 通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理 企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段 不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样 集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化 集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主 上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向 集团总部可以通过以下五种方式创造价值 集团总部可以通过三个层次的活动创造价值 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力 在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备 配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡 利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标 集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控 集团整体发展战略制定流程 集团年度计划/预算编制流程 预算控制流程 高层管理人员经营业绩考核管理流程 内部审计算流程 …… 实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系 在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善 发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设 财务管理职能的建设对集团管控能力的支持 在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理 整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和业务信息的监控 全面预算大流程中应建立的核心管理流程 附件1：集团公司管控目标 – 整合的全面预算流程概览 整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。 附件1：集团公司管控目标 – 资金管理（现金预测与安排）流程概览 附件1：集团公司管控目标 – 财务与管理报告流程概览 财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。 附件1：集团公司管控目标 – 项目投资管理（间接投资）流程概览 附件1：集团公司管控目标 – 内部审计流程概览 人力资源管理(包括考核及薪酬、激励机制) 管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证 经营计划/财务预算 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各业务领导指导下属事业部的运营 战略规划 制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 核心管理流程 目的 包括： 业务指标 制定流程 业务报告 流程 业务考核 流程 业绩管理流程 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划 集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度 总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者 总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 主要内容 (以业务单元规划为例) 业务单元发展宏图及三年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元现状分析 公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 本业务单元三年战略(方案) 本业务单元三年财务目标预测 配合业务单元战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结 战略议题分