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典型的 6 Sigma部署方式 部署方式描述了6 Sigma实施的主要步骤 改进过程:  DMAIC 集中于与公司赢利直接相关的“真实问题” 在4~6个月内取得成果 在需要时利用多种工具及技巧包括严格的统计方法 保持长期持续改进 在整个组织内传布改进方法 作为变革代理人 Determining Whether to Improve or Redesign 创建新过程: DMEDI 专注于新产品，服务，过程，及工厂的开发，从而精确满足客户当前与将来的需求 依据项目的类别，在6~18个月实现成果 在需要时利用多种工具及技巧,包括严格的统计方法  保持长期持续改进  在整个组织内传布改进方针 作为变革代理人         明确机遇 1.2 验证商机 1.2 验证商机 目标 验证和/或确定与企业战略相关联的关键性改良项目。 重要标题 商机 项目章程 发展商机 “用户至上“观念的基本设想：为提高用户满意度而做的大部分工作将促进下一阶段的业务。 发展商机的重要组元 举例：商机 在贷款申请方面减少出错怎样影响用户和业务 创造价值讨论 增长 竞争优势 忠诚 --- 在此创造最高价值 减少成本 项目章程要素 项目章程要素 业务案例：目的 机遇阐述：业务所受影响 目标阐述：成功标准 项目范围：界限 项目计划：措施 项目组员选定：谁和什么 业务案例 业务案例的制定 业务实例描述执行项目后产生的利益。业务案例致力于如下问题： 该项目是否与其它业务措施协调？ 对项目组来说，焦点是什么？ 项目组工作应从哪里开始，哪里结束？ 这个项目对其它业务单位和雇员有何影响？ 来自该项目的收益是什么？ 这些收益的价值是否量化？ 机遇阐述 目的 机遇阐述标明“为什么” 进行改良。阐述问题应从如下方面考虑： 哪些方面做错了或没有运作？ 问题发生在何时，何地？ 问题有多大？ 什么对我们的用户有“痛苦”的影响？ 什么对我们的业务有“痛苦”的影响？ 什么对我们的雇员有“痛苦”的影响？ 致力于这个问题是否有战略意义？ 目标阐述 目的 目标阐述确定该项目是明确的、可度量的、可达到的、相关的和有时间限制的。目标阐述致力于： 项目组寻求完成的改进内容是什么？ 如何度量项目组是否成功？ 可度量的具体参数是什么？ 什么是可度量的成果(如：降低成本、循环周期，等等)？ 什么是不可度量的成果？ 什么是项目完成任务的时间表？ 定义 Y= f(x)函数 项目范围 目的 项目范围定义商机的范围。 项目范围 项目涉及过程的起始和结束步骤是什么？ 业务包括哪些部分？ 业务没有包括哪些部分？ 假如有的话，什么超出了项目组范围？ 项目组员选定 目的 挑选你的项目成员，并分配职责。 项目组选定 谁对谁应负有责任？在什么方面？ 谁是项目担保人？他/她在项目组的职责是什么？ 项目组如何协调他们的工作？ 谁是项目组领导？项目组领导的职责是什么？ 谁是项目组成员？ 项目组何时及怎样汇报？ 需要什么样类型的项目组成员？在什么阶段需要他们？ 项目章程评定 一旦完成项目章程草案，你必须评定其内容，以便确保其有效性。 评定方法被称为“SMART” SMART代表右表词语的字头，用以确保章程是有效的和完整的。 项目组程序和基本规则 有效的会议 良好计划下的项目组会议促进项目持续发展。 计划会议导则 明确目标 会议后我们要完成什么？ 议题 任务 明确会议形式 活动 (混合演讲与交互讨论/间歇) 时间 活动领导 计划间歇，保持项目组清醒 效果会议(续) 制订议程以适合会议目标。 准备议程和材料，供给参会者和确定预期目标。 提前1~5天分发议程和目标 开会导则 确定谁是领导、记录员、“看门人”和观察员(如：看所有人员参与状况) 按计划执行 概括会议结果 回顾会议目标和项目完成情况，激发项目组成就感。 获得项目组成员意见 回顾行动内容和职责 进行良好的项目组会议激发成就感。 eTracker (网 站) 容 纳 了 可 以 提 供 项 目 总 结 和 关 键 项 目 参 数 的 所 有 章 程 提 供 关 键 项 目 管 理 信 息 (项 目 章 程 ， 小 组 构 成 ， 关 键 里 程 碑 ， 计 划 /实 际 收益 ， 关 键 事 项 ， 和 项 目 经验教训 ) 制 定 项 目 总 结 报 告 (例 如 ，等 待 实 施 的 、 进 展 中 的 、 完 成 的 项 目 价 值 ， 计 划 与 实 际 差 异 比 较 报 告 ， 关 键 事 项 总 结 ， 等 ) 虚 拟 教 练 容 纳 了 在 黑 带 培 训 中 所 使 用 的 全 套 幻 灯 片 ， 实 例 及 数 据 培 训 中 允 许 作 电