长虹营销组织变革案例分析.doc

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引 言 四川长虹电器股份有限公司（简称四川长虹，）年在上交所上市年巅峰时期，实现主业收入亿元，净利润亿元年，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。??? ，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也规划、监控、服务为重点。产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。主业收入亿元，净利润亿元年，长虹募集资金的亿元中，亿元投向了农村低端市场的“红太阳一号”工程应付款和应付票据亿元的峰值比上年整整翻了一倍包袱年配股募集了亿元资金中亿元投入绿色环保电池 长虹/康佳 长虹/TCL 图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图 图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图 除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能力大幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达15%（见图3、图4）： 图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图 图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图 除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。 1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。 看准这个机遇，农村市场的主要竞争者――国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。 从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等5级营销体系（见图5）。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不难发现这一点（见表1）。 （图5） 　 长虹的职能模式 康佳/TCL采用的职能模式 营销总部 业务决策，业务监控，业务管理，业务执行 业务支持和决策 大区 业务监控，业务管理，业务执行 业务监控 省级营销组织 业务管理，业务执行 业务管理(区域决策中心) 地级营销组织 业务执行 业务执行 客户 　 　 特点 各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低 各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高 （表1） 家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。 彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。 规模扩张(1995年以前) 产品升级（1996-1998年） 产业升级（1998年以后） 特点 生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散 行业平均利润率迅速下降、竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰、对产品品质和技术方面的投入不断提升、进