XX有限公司绩效考核体系实战操作与分析.doc

绩效考核体系 第一章 总则 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内推行的原则建立全员参与全员负责的管理模式通过促进上下级沟通和各部门间的相互协作以协商的方式订立各级目标，实行分负责以正激励为主，负激励为辅 第章 设立 第九条 工作绩效目标设立要求 重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以目标挑战性一致性：各层次的目标应保持一致，下级目标要以完成上级目标为基准民主性：所有目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定目标的步骤由总经理会同依据公司发展战略本年度需解决的问题必须完成的工作以往经营状况市场预测等情况，协商拟定总目标方案，由公司董事会批准后作为公司总目标加以实施。根据本人所在部门职责根据本人所在部门，结合职责，经与主管协商后确定。设立要求设立要求第章 实施每季度检查公司情况，部门结果在公司。半年召开会议，要求各级管理人员针对上完成情况进行检讨、分析，找差距的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。上级考评：由在考核期期末，对下属完成情况进行考评。考评结果送交审核备案。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C四个等级。 85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：该问题仅属个别问题，由目标与直接商定解决。该问题将影响目标的完成时由直接协调有关单位商定解决或上报公司经理办公协商解决。由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订，经由上级批准后，对目标进行修改，报备案。第章 的评价 评价步骤工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定法。定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低目标→C。定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进行考核。S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距 B 等：在考核期内，只完成的一半以上 C等：在考核期结束时，仍处于起步阶段根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按S、A、B、C划分等级。 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。综合评价结果以最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、（B）、（C）种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。优（）：综合评价得分达到85分以上（含85分） 良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分） （） ：综合评价得分达到60分-70分（含60分） （C）：综合评价得分达到60每种评价类型再划分级别，分别是： 优：、S+、S良：A+、A、A - ：B：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“”、“”类型，不分级别，一律用“B”、“”表示。 评价等级与得分系数的对应关系见下表 S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核实施细则》。根据考评每兑现一次奖金，奖金情况将作为职务的一个重要评价要素。年