鞍钢集团人力资源管理绩效管理体系课件.ppt

（4）KPI指标体系的设计程序 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 1、确定工作产出 修正 明确组织目标自上至下逐级确认增值产生 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 针对不同工作产出确定指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁进行考核 明确如何对各项标准进行考核 指标与标准的客观性、全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈与修正信息 2、建立考核指标 3、设定考核标准 4、审核KPI指标 KPI指标体系 修正 修正 反馈 2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI） （4）KPI指标体系的设计程序 ■关键绩效指标的类型 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 指标类型 指标类型 指标类型 时限 及时性 到市场时间 供货周期 同级考核 客户考核 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级考核 客户考核 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI） （4）KPI指标体系的设计程序 ■确定KPI关键绩效指标的原则 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） S:具体的 M: 可 度 量 的 A: 可 实 现 的 T:有时限的 R:现实的 SMART 原则 对于SMART原则的理解 S-Specific具体，不能笼统； M-Measurable可度量， ——指绩效指标是数量化或者行为化的， ——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。 ■确定KPI关键绩效指标的原则 三、考核技术：关键绩效指标法（KPI） 1、引入平衡记分卡的战略思考 ■平衡记分卡 （Balanced Score card，BSC） 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 ——（Bobert S. Kaplan） ——（David P. Norton） 它是一种战略管理思想 ——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法” 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） ?BSC各方面关联图 财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等 内部流程 安全事故率 工程项目质量 返工率 合理化建议 客户 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 学习与成长 新业务服务收入 内部员工满意度 员工收入 技能提升率 远景 与战略 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） ? BSC与各考核指标间的因果关系链 员工技能 财务 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 客户 内 部 流 程 学习 与成长 作业周期 作业质量 准时交货率 客户满意度 净资产收益率 4、BSC —平衡记分卡的功能 ■具有战略管理的功能 ——把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标 ■有效推动组织变革 ——保证组织变革四个方面的均衡性 ■是一套完整的组织评估系统 ——强化了从目标制定、行为引导、积效提升等 ■是一套系统的管理控制模式 ——把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人的目标结合起来 ■实现有效的激励 ——与报酬联接实现了对员工的承诺 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 5、平衡记分卡的四个基本程序 四、考核技术：平衡记分卡（ BSC ） 3、业务规定 ?设定目标 ?使战略新举 措保持一致 ?分配资源 ?建立标尺 2、沟通 ?沟通与教育 ?设定目标 ?把报酬与绩 效测评指标 联系起来 4、反馈与学习 ?明确对远 景的共识 ?提供战略反馈 ?促进战略 考察与学习 平衡 记分卡 1、说明远景