康师傅的渠道变革研究报告.doc

康师傅饮料在渠道变革中发展　　如果我们从1988年到2002年这14年间，细数大家所能熟知的品牌，应该是不计其数，但直到今天还能够影响老百姓生活的，恐怕已经寥寥可数了，“康师傅”就是属于后者，1988年一个在台湾从事炼油工业的作坊式小企业，在众多外资从大陆撤资时期，果断的抓住祖国大陆改革开放的机遇大举进入中国食品产业，十年间，建立了极具传奇色彩的食品王国，成长为大陆最大的食品企业之一，成为台资企业在大陆最大的投资企业，一跃成为中国的方便面之王，“康师傅”品牌更是红遍大江南北。从94年涉足饮料业到2000年康师傅茶饮料的异军突起更是让人暗生佩服，再次用事实证明它的成功决非偶然。? 初涉饮料业，出师不利　　顶新集团下属有五个事业群：方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群，配套事业群，德克士。作为康师傅方便面一直是顶新集团当家产品，从上市起就一炮走红，发展之路十分顺畅。与之相比饮料事业群的发展却是一波三折。? 　　饮料事业群的前身是1994年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司，为什么没有直接使用“康师傅”的品牌，其中还有一段有趣的插曲：当时的康师傅方便面已经如日中天，前景一片光明，也激发了顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲先生另立门户再创一片事业的决心——康莲国际食品有限公司（以下简称康莲）。 3000万美金，目标就是要做中国的饮料老大，产品在当时也是十分超前的“康莲蜜豆奶及清凉茶系列”，并且采用了先进的包装设备及材料“Tatre　Pak”利乐无菌砖（以下简称TP装），无论从工艺还是从品质上讲无可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。? 3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？行销部门也在紧锣密鼓的展开调查，答案很快出来了：市场定位出了问题。蜜豆奶的零售价是1.80元/盒，这个价位以及“豆奶”的概念使得消费者习惯的将它归为和牛奶一样的营养类产品，而不会当作一般的饮料来饮用，并且高价的乳制品在当时市场空间并不是很大，但是决策层却希望它能够卖的和一般饮料一样的量，两者之间存在巨大的反差。? 　　一、回归集团借助康师傅的品牌实现战略目标，（96年康莲改为顶育食品有限公司，后又改为顶津食品有限公司）；? 　　二、调整产品结构? 　　在短短的几个月时间里，康莲公司就完成所有的改造，年初康师傅系列饮品横空出世。康师傅系列饮品共有二大系列：? 　　1.主打TP装，分清凉系列：柠檬茶、酸梅汤、冬瓜露、大麦红茶，大麦奶茶，果汁系列：荔枝汁，苹果汁，水蜜桃；? 2.CAN（易拉罐）装（同上）。? 为了使得消费者喜欢并且长期饮用TP装饮料，公司将产品零售价定在1.2元。以此零售价倒推分别制定了渠道的价格：  　　1、区域经销制，基本上一个城市一家经销商。? 2、经销商的条件必须有20万的专款运作本品。? 3、款到发货? 4、年终完成相应的销量得到相应的返利：? 100万返1%，200万1.2%，300万1.5%，500万1.8%(上述指超出部分)? 5、阶段性进货激励，随季节不同临时通知? 6、邀请各地经销商来杭参加上市定货会，并且制定进货奖励。? 1000箱奖励价值100元左右的礼物? 3000箱奖励价值500元左右的礼物? 5000箱奖励价值1000元左右的礼物? 1亿元（由于厂址原因，主要的销售区域局限在华东）? 　　1、注重大区域制，鼓励经销商做大。? 2、给予渠道充分的利润，依赖渠道的分销。? 3、业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，基本上还没有管理的概念。? 4、管理粗放，由于定单固定，单数少，物流也较为简单。? 5、市场空间大，基本上属于“断货”销售，区域之间的串货更无从谈起。当时将此销售戏称为“躺销”。? 　　1、大的环境依然是需求旺盛，而可选择的产品少，企业外部竞争不是很激烈。? 2、由于销售体系并未建立，还只能依赖经销商的渠道。? 3、企业资源有限，只能通过让利，鼓励社会资源的参与。? 　　1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。? 2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。? 3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，