(精品)职位管理与绩效管理培训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 职位管理体系包括：文件定义体系、制度保障体系 * 工作分析是： 了解一个职位究竟做哪些事、产出是什么？ 如何考量这些产出 一个优秀的任职者应该具备什么样的能力？ 有了工作分析，我们就能把公司3000多个岗位之间的差异，就能把这3000多个岗位归纳成具有不同特征的专业系列。 在把这些岗位归类时，我们还参考了当前市场上通行的各类专业职位设置情况，我们的专业职位体系与行业内的规则基本上是吻合的。 职位定义还包括工薪评定 * * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 标准职位序列是在集团职位小组+各本部总经理、副总经理、职能总经理共同设计的。 职位设计比照市场通行标准 * 公司的标准职位可以大致分成3个层级， 从能力的发展上看，是递进的关系：从按标准流程操作，到修订、到设计流程， 从职责上看，是从个人、到团队再到整个部门；或者从局部、到小项目、到中等项目再到大项目等等 在每个层级内部又划分了2到3个进阶职位，这是一种体现专业递进发展的思路，尤其在操作层，销售系列的3个职位几乎是不受组织职位数量限制的，你可以沿着这条渠道、通过提升自己的能力，和业绩，依据综合考评的成绩逐步发展。 * * 建议各本部培训时列举出更细，容易讲错。经理能力进阶没搞懂 * * 高级产品经理 * 我们使用的是国际最著名的CRG工薪评定系统的必威体育精装版版本来评定工薪。 这个系统由一个数据库支持，综合考虑四个因素来评定职位标准工薪：职责影响、沟通技能、创新、专业知识。这四个维度比较有效地抵消了过去的“官本位”思想，我们可以接下来看，尤其是在技术族，这套评估工具使专业价值得到了突出的体现。 * 影响：该职位的产出对整个公司的影响 沟通：该职位需要的沟通技能 创新：该职位对创新性的要求 知识：该职位需要何种程度的专业知识 * 每个维度内部又有更细致的辅助定义子维度。 因为涉及到非常专业的知识，本篇不作细致讲解。但要强调一点：参加职位评定的分别是各块专业部门的总经理及副总经理（本部/职能） * 在每个纬度上都评定出总点数，评定是依据刻度来计算出来的，CRG评定系统在每个纬度的子纬度上都有不同刻度的定义。 因为涉及到非常专业的知识，本篇不作细致讲解。但要强调一点：每个职位在四个纬度上又分别落哪些刻度上是分别由各块专业部门的总经理及副总经理（本部/职能） * 四个维度各自都能评定出各自的点数 总点数最高1206点 每个职位的总点数就是分别由四个纬度的点数加总出来的 * 每个职位的点数最终就决定了职位的工薪级别 * 在任何一个专业职位上，如果你能把工作做得最精，你有机会使自己拿到超过自己两级的工资。容易讲错 * 有些员工会问：怎么我们的职位级别都那么低？ 我们是按照构想中一个职位需要的最完美的能力来评定的工薪级别 * 职位聘任的两个基本依据：能力和组织架构 能否胜任一个职位从根本上看，依据的是能力，这是一个根本原则。而能力如何去度量？是从结果和过程两个方面来看的，这就是公司的综合考评制度。后面有更详细的讲解。 组织需求是决定职位聘任的另一个约束条件，只有当组织中存在职位空缺时才有聘任的机会。例：如果销售经理职位没有空缺，销售主管就无法晋升到这个职位。 但从总体上看，从销售代表到高级代表再到主管这个晋升受职位空缺与否的制约较少，因为这基本上是一个层面上的职位，是一个从初入者到资深者的量变过程。 还有一个问题：就是当新职位系统上线时如何赋初值的问题，我们的解决办法是用目前的工薪去对位标准职位。 * 职位说明书定义了你的职责、考核标准和能力要求 绩效考核表对你的职责履行效果做出持续的跟踪、评估 综合考评表对你的能力做出阶段性的评估和反馈，最终决定你的职位、工薪如何调整 要强调这个流程 * 职位调整后应如何定薪？这里提供了基本原则：任何一个职位上，初入者由于缺乏实际经验，工薪在25百分位以下 如果具备了较丰富的经验，能够独立、熟练地完成自己的职责，工薪就在25——50百分位之间 如果持续保持较高的业绩水平，工薪可以逐渐晋升到50——75百分位之间 75百分位以上是比较罕见的区间：通常只对应那种资深任职者，他们是职位的标杆，业绩最佳且能力最强，同时他们还没有机会晋升到更上一级的职位（例如本人缺乏晋升所需的关键能力、意愿问题或组织长期不能提供空缺职位） 容易讲错 * 综合考评要按照不同标准职位来分组，每个组内部再排队。 * 这是一个样表，调薪比例视公司业绩增长情况，年年不同