开发指导能力.ppt

* 对部属素质的提高 一是意愿的提高 二是能力的提高 * 优秀的经理人会把指导能力，作为自己综合能力的一部分而加以运用。关键问题是如何协助和促进他人的发展，其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。 * 行动计划是一份书面计划，由被指导者制订。被指导者在计划中应描述自己具体要改变哪些行为或者要掌握哪些新的技能。如同任何一份行之有效的计划一样，行动计划应包括时间表和取得成功的保证措施。在制订行动计划的过程中，指导者的作用包括以下几个方面： 帮助被指导者确定切实可行的目标； ·???????? 帮助被指导者确定为达到目标所需完成的任务，将这些任务按轻重缓急的顺序排列出来； ·???????? 列举可能会出现的障碍，并集思广益提出解决的办法； ·???????? 确定需要补充哪些方面的指导性支持。 要在意见一致的基础上共同工作。当指导者帮助支持被指导者制订和实施行动计划时，这对于指导者来说也是一次显示自己倾听才能的极好机会。 * 多花些时间和你的员工在一起，这样可以向他们示范怎样完成重要的任务。 评价你部门员工的关键技能/行为，以及他们现有的作出专业性判断的水平。 帮助员工思考并选出方案。让员工提出几个关键问题的备选方案的优点和缺 点。 在你表明你的观点之前推荐一个具体的行动方案。 搞清楚你的每一位员工的问题、关心的事情、动机、实力和发展需要。把这些信息记录下来并与他们分享。通过经常的同你的员工交流以更新这些信息。 * 定期进行指导的人，其指导效果会更好一些。要努力寻找机会提高你的指导技巧。 指导是不间断的一个连续的过程。不要期望通过一次指导就能解决问题。 当你无意中听到一次谈话或观察到一个具体的行为时，要“当场”进行非正式的指导。 信任使指导成为可能，而通过指导又增加了信任。 * 职场指导法 能力启发法 系统栽培法 * * * 在很多世界著名的成功企业中，对于各级经理人员来说，开发员工，培养接班人，是必须要完成的任务，如果在团队内部不能培养出德才兼备的接班人的话，经理人员将不能得到提升。有的公司为了开发人才的总体素质和避免人才流失所造成的损失，要求必须做到每一项重要工作，必须有至少两个人以上能够完全胜任，必须培养一个合作者能够胜任同一工作。因为任何与工作有关的资源和才能，并不完全是你个人的私有财产，能将你的知识与能力转化为组织的知识和能力，才是对组织最大的贡献。 * 传统的管理观念与个人性格的关系，很多人还是固执地坚持，以改善别人的缺点为己任。在互相折磨消耗的过程，费尽了心力，却收效甚微，落得彼此双输的结局，并不断地重复这种劳而无功的过程。通过开发指导，发挥人才优势的策略才是双赢的方式，发现优势，开发指导优势，是优上加优的过程，运用得好会取得事半功倍的效果。 * * 目标要符合“SMART”原则，即具体的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、结果导向的(Result-oriented)、及时的(Timely)。它的含义是目标应该是明确具体的，不能笼统含糊，模棱两可；用可以衡量的方法定义将被评估的表现； 业绩评估打分 实行 1~ 5 分制或 1 ~ 4 分制; 评估标准各子公司各业务部门均一致; 持之以恒超出职责期望者得 1 ; 工作表现有重大问题或极少达到职责期望者得 5; 绝大部分员工在 2, 3, 4 间分布; 达到20 人以上的部门须参照比例评估. * 联想集团在对技术人员的管理方面进行了很多有益的尝试。比如设置管理职务和技术职称两条线，分成首席科学家、资深专家、高级、中级、初级工程师等技术等级，使得技术序列与管理序列处于同等级别，享有相同的待遇。这种提升的方式改变了传统的做法，调动了技术人才的积极性。同时也能将更具有管理才能的人提升到各级管理岗位，发挥他们的特长，为组织的发展做贡献。 象GE的新任领导人每隔一段时间就会集中到克劳顿管理学院“回炉”一下，这个过程要周而复始地循环下去，没有止境。开发指导是一个连续不断的过程，伴随团队发展的始终。 * 让他们知道他们哪些地方做得好， 哪些地方没有达到预想的效果。在任何情况下，都要明确哪些行为是应该继续的、哪些是不应该继续的以及为什么如此。通过持续的做这些，员工可以更快更精确的理解你的标准、你的期望。 定期回顾这些记录并与你所关注的员工召开回顾会议。直率的对待你的员工，讨论问题是要对事不对人。 安排时间与员工谈话并检查每个员工的工作，以总结优点和弱点。 明确绩效标准与责任 明确并讨论任职资格的关键因素和成功指标 （时间、数量、质量、行为） 讨论为什么这些是重要的。 * “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生” 给点阳光就灿烂 安排和开发在