绩效管理沟通-说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统.ppt

一、忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。 二、认为绩效评核是人力资源部  的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。 绩效管理是“围城”？ 评估调查显示…… —— 从填表时间来看：54%的员工不重视绩效评估 工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共9天 第二阶段：完成面谈，共22天 第三阶段：部门主管确认，共10天 第四阶段：员工填写意见，共5天 评估调查显示…… —— 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： ? 只有24%的员工按时完成评估 ? 76%员工在评核结束前5天内完成评估 有数据调查表明：被调查的外资公司中，95％的自认为有评估系统，其中60％感觉有效；而被调查的国内公司中，70％的自认为有评估系统，其中却有70％都感觉不尽人意。 评估调查显示…… 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。 经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间 三、绩效考核是浪费时间 四、绩效考核只是形式 经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。 五、均贫富，吃大锅饭 经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。 六、评核标准不一，松紧不一 经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成公司内部的严重不平衡。 如何改变这种状况？ 一.就评核内容进行培训 每年工作表现评估 每年工作表现评估 评核表由四部分组成： 一、工作表现目标/成效 二、行为与才能 三、总结 四、设定目标 行为与才能 负责任的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队的精神 持续学习的态度 有效的程序管理 行为与才能: 坦诚的沟通 经理级 鼓励开放的沟通： 鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人 坦城面对意见分歧的事情 有效管理团队的沟通和信息交流 影响他人： 有针对性地激励他人 运用强有力的论证获取他人的支持 用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系 建立关系： 与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系 尊重他人 主任级 1）鼓励开放的沟通 2）影响他人 3）建立关系 清晰表达自己的不同意见 主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听 与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息 能用积极态度解决工作上的冲突 运用强有力的论证获取他人的支持 尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系 行为与才能: 团队的精神 经理级 提升团队凝聚力： 在组织内分享及获取有关资讯 防止“我们”和“他们”的对立思考方式 制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响 顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿 提供方向： 根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准 考虑所计划的行动对其他部门造成的影响 以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序 主任级 1）提升团队凝聚力 2）思想和行动与公司文化和其它要求保持一致 根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动计划，同时鼓励其他同事的参与 顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标 处理问题时，做到对事不对人 放弃“我们”和“他们”的本位思考方式 评级标准 5：持续超越最高期望 4：超越期望 3：达到要求/达到期望 2：有待改进 1：尚未达到要求/期望 中心季度评核 中心季度评核 核心内容: Part1: (服务)业绩目标设定 (Performance Planning) 岗位描述 季度考评/行为指标 Part2: (服务)业绩评估 (Performance Review) 日常观察记录 顾客反馈/留言 季度考评面谈 Part3: (服务)业绩辅导 (Performance Coaching) 岗位/操作培训 现场辅导 行为指标1: 纪律遵守/专业仪表: 提示: 对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次: 在评估期内没有违