激励的迟延效应及其分析.doc

激励的迟延效应及其分析( 江 旭 高山行(( （西安交通大学管理学院，710049） 摘要 激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。 关键词 迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析 1 引言 一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率[1]。资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世纪晚期推广使用的[3]。一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。 然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的。但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。迟延激励在现实生活中很普遍，后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。 2 迟延激励的博弈模型 现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，迟延激励的有效率仅为7%[4]，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。我们以此构造如图1所示的博弈模型。 5，5 6，1 1，6 2，2 图1 迟延激励博弈模型 在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时激励），员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位；如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。 运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不努力），即管理人员迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。很显然，这个结果是低效率的，管理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位），因而，由于管理人员的迟延激励，使员工积极为组织工作的热情丧失，导致了组织的总体效益达到最低。若管理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、主动地为组织工作，但管理人员一再践约，经常说话不算数，却会使员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”[5]。如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理人员不适时奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失