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万科、合生创展及中海地产管理构架及软件应用调研 一、 考察公司简介： （一）深圳万科： 万科企业股份有限公司成立于1984 年5 月，自1992 年起从原多元化发展，改做以房地产为 核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是中国大陆首批公开上市的企业 之一。其近三年的主要业绩为： 面对未来十年巨大的机会与挑战，万科提出了未来十年的中长期发展规划：将在“专业 化” 的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标，并提出了三大策略： 第一是客户细分策略、第二是城市圈聚焦策略、第三是产品创新策略。 万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经验和内部公司治理 结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。 （二）广州合生创展： 合生创展是1987 年从建筑包工头起家，正式成立于1992 年，1998 年在香港联交所上市， 为民营企业。2002 年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区 公司。目前累计开发总量超过1800 万平方米，已发展成为广州房地产开发龙头企业；合生 经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发项目。所开发项目产品一般都规模较大。在广州 完成的一些项目面积超过200 万平方米，在西安的项目面积达600 万平方米，在天津开发的 “宝邸温泉度假村”项目面积更达12 平方公里。通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营 销推广模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。 其近三年的主要业绩为：（单位：万港元） （三）深圳中海地产： 中国海外地产（深圳）有限公司（以下简称：中海地产）是香港中国海外集团有限公司于 1988 年8 月8 日在深圳设立的全资子公司。“中海地产”作为一个品牌名称，真正出现并对 外推介以2002 年中海地产股份公司挂牌为标志。2002 年8 月8 日深圳中海实业有限公司整 体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本为40680 万元，2004 年8 月增资为61020 万 元。主营业务为住宅小区综合开发建设、商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业 务。由于搞建筑起家，转做地产，奉行的“产品主义”，在成本控制、产品创新等方面具有相 对优势。 根据其公司的公告显示，2004 年为止，其已在內地主要城市共购入土地12 幅，新增楼面发 展面积555 万平方米。全年销售收入为54 亿港元。而业界预测中海去年新购入的地价价格 将为人民币60 亿元左右 总之，据今年8 月出台的《中国房地产发展报告》分析：万科在“名”，在品牌知名度高；合 生在“大”，最先达到了百亿的年销售额；中海是产品主义的代表。 考察公司管理架构及集团对子公司监管： （一）深圳万科： 深圳万科集团整体管理模式是矩阵式，为集团→区域→项目。按万科“3＋X”战略，其重点 开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心的长三角、京津及沈阳为中心 的东北、成都和武汉等内地中心城市。利用区域发展差异，规避单一市场风险，集中优势资 源，提高经营效率。 在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上 主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集 成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督，并通过通报和绩 效考核等形式，保证项目的正常实施，管理要求为“不是做得最好，而是怎样比目标成本做 得更好” 。在集团对子公司的监管当中，存在的主要矛盾是工程进度及设计变更的处理。 （二）合生创展： 广州合生创展同万科相比，内部管理条理不是很清晰，管理模式还在探索当中，随着公司规 模扩大，项目跨地域发展，现在推行的是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组” 的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。在组织架构上与万科类似，为集团→区域→项 目。部门设置上集团层面有：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开 发部、招投标管理中心等，其中审核部负责工程的成本控制、预决算、合约管理，设计室相 当于总工办。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。 在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指 标主要是利润与销售额及其他相关指标。 （三）中海地产： 中海地产脱胎于中国建筑工程总公司，上线是中国海外集团，同步并行的有中国建筑总承包、 中国海外实业投资公司。其内部管理上与万科也相似，为集团→区域→项目，集团只监控管 理区域一级，项目级具体业务由区域级直接管理。但其部门设置很细，集团层面主要