迎人而解-企业人力资源管理的7打方略.ppt

迎人而解企业人力资源管理的7大方略;主要内容;Ⅰ、人本意识与人本管理;管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人;人力资源体系的主要框架;《首先，打破一切常规》之Q12;直线主管是员工管理的第一责任人;华为的观点——;案例分析：如何突破群体职业倦怠;人本管理的四大要义;Ⅱ、招聘面试与甄选技巧 ;根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。;结构化面试的结构性;行为逻辑面试的核心;? Intel 公司的结构化面试;以实战为核心的选才方法;实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评;解读面孔;确定招聘的六个维度;行为式问题：穷追猛打;提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理;有效的问题表达：STAR;以开放式问题为主;;?讨论：面试人的问题有效吗？;动机式问题:意欲何为;虚拟情境式问题：身临其境;分析重要事件;CASE: 销售经理的重要事件;案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问;第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。;第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。;案例：张经理应该如何回答薪酬问题？;Ⅲ、在职培训员工的技巧;德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。;企业确定培训需求的九维度法;确定培训的方式（种类）;在职培训OJT的8A步骤;在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误;员工的职业化训练;员工职业化训练的要素;试用期员工的管理;新员工入职培训的关键;超越培训指导的教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;Ⅳ、人力盘点与团队驾驭;人力资源盘点的技巧;领导力本质：提升影响力的六大关键;权威意见： 取悦性/相似性： 稀缺性：;什么是优秀管理的关键素质？;有关个性特质的四个要素;第一CEO的4E1P;麦肯锡法则：全球第一领导力经典;DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：成功管理者的特质;《哈佛商业评论》的领导洞见;詹姆斯·库泽斯巴里·波斯纳领导力领域第一力作《领导力》;全球第一位领导力教授约翰·阿代尔教授的观点;柳传志的观点;有关领导者特质的结论;管理者职业训练要素;团队冲突处理的五方式 ;柳传志的冲突管理;CASE：如何应对挑战型下属 某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？;Ⅴ、绩效管理的关键技巧 ;绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的关键流程;战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）;如何层层分解企业目标;讨论：;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;?互动： 您如何评价员工与领导？;KPI指标制定的SMART原则; 业绩指标评分标准示范表;一些典型的考核指标;;;绩效过程辅导的价值;如何避免考核评价的平均化;如何避免对员工评价的主观偏误;绩效沟通与工作改进的技巧;?案例分析与角色扮练: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？;绩效改进