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谁是真正的企业家　　　　　 ＴＥＡＭ5 鲁晓飞 2003041484 　　　　　　　　　 张晓宜 2003041485 　　　　　　　　　　焦燕妮 2003041479 钟莉莉 2003041486 吴冰 2003041483 叶碧琴 2003041482 卢彬 2003041480 面對失敗時，絕不輕言放棄，而是想辦法突破　　　　　　　　　　　　－－企业家基本素质 最重要的是，與某種『情境』競爭，而不是與某個『對手』競爭 猎人与猎狗 故事的发展可以划为十个阶段： １　猎人受到启发 ２　引入竞争机制 ３　合理奖惩修改制度 ４　绩效考核完善制度 ５　养老保险 ６　另立门户 ７　扫地出门 ８　猎狗创业 ９　发展壮大 １０著书立说 比较猎人与猎狗管理 猎人的管理： 不断摸索成长的过程，广纳群谏，并实施一系列制度规定，如竞争机制，奖惩绩效考核制度，养老保险，在公司发展初期起到了积极的作用，公司渐渐壮大起来。但是，猎人只停留在职能战略层面，没有整体考虑公司未来发展方向，即公司战略。企业文化建设方面没有充分考虑员工需求，公司利益和员工利益没有统一。 猎人的目的：猎得更多猎物，付出更少的报酬。 猎狗的目的：付出更少努力，获得更多的回报。 两者利益没有统一。  猎人让猎狗学习是为了先进带动后进，猎取更多猎物猎狗学习的动力在于：提高本身技能，比别的猎狗获得更多发展和更多奖赏，从猎狗到管理狗.  猎人为了激励猎狗，大锅饭转向按劳分配 猎狗们温饱问题已经解决，按照马斯洛的需求理论，他们将有更高的要求。参与公司经营，有当家作主的责任感等等，但是猎人却没有给他们这样的机会。 其次，猎狗们成长起来，猎人做强了，就必须考虑公司的发展壮大，未来的方向，例如扩展业务，除了抓兔子外，开拓其他相关产品线。公司要做大需要组织的保证与团队的力量，猎狗们在成就自己的事业的同时，猎人的收获也会迅速提高。但是猎人却没有考虑到这一点，反而把经验丰富的猎狗赶出门，这样非但人才流失，还树立了潜在竞争者。 猎狗的管理： 建立MICROBONE，为公司制定长期发展战略，进行股份制经营。利用野狗资源，成本低；做广告，公司得到很好的宣传，提高公司知名度。股份制吸引了众多野狗加盟，猎狗向野狗们传授猎兔的技巧，从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费，既收回成本又创建学习型猎狗队，使公司与员工的利益得到统一。 从这些方面看，猎狗管理明显比猎人要进步。 但随着公司的快速发展，越来越多猎狗公司出现了，竞争激烈，市场利润越分越小。老猎狗们将公司卖掉，为自己计划更好的人生战略的规划和实施，从此不再经营公司。 老猎狗们很聪明，为自己选择了更合适的发展道路。但是，不经营公司的老猎狗谈不上是真正的企业家。 猎人如何东山再起 猎人没有放弃公司经营，从老猎狗手中买下了MICROBONE，面对竞争激烈的兔子市场，猎人应该如何管理公司 定位企业发展方向，业务范围 分析行业状况，PEST，竞争对手，了解兔子市场占有率 分析企业内部结构，包括资源状况，核心竞争力 猎人内心真正的渴望和战略需求应当重新明确。在这一前提下决定需不需要业务流程再造和组织结构重组。 时刻关注外部环境的变化，调整内部条件。当发现组织内部已经不能适应外部环境的发展变化，就要进行组织变革。 任何行动要顺应战略目标的方向  为猎狗创造条件 ，实施计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划，将猎物分成若干股份，将猎狗持有若干股份，随着股份总量的扩大，猎狗的股份也相应增加。  在战略高度进行对猎狗的考核和分配，而具体操作应该由各团队领导者来完成。从表面上看，猎人已经引进了竞