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商務網站架設流程 商務網站規劃 網站規劃重在策略。策略規劃前應有環境分析。常被採用的環境因素分析方法有： SWOT 分析 五力分析 SWOT 分析包括四大項目： 公司內部包括 強項(Strength) 弱項(Weakness) 外部環境包括 機會(Opportunity) 威脅(Threat) 商務網站規劃 五力分析包括五大項目： 1. 現有競爭的程度 產業的競爭程度影響因素： 競爭者數量與相對大小，會形成競爭特性。通常，規模相當的競爭者越多，產業的競爭越激烈。 在寡占產業(oligopolistic industry)中，若公司採取價格戰，則競爭慘烈(如PDA產業)；若公司避免在同一市場區隔中硬碰硬，或暗中串聯售價，競爭就很小。(如中油台塑化) 競爭者彼此差異性，會影響競爭。差異越大，競爭越小，因為產品訴諸不同市場區隔。 1. 現有競爭的程度 需求狀況也會影響競爭程度。當需求增加，營收會增加，公司競爭壓力較小；當需求減少，公司必須爭取營收，競爭壓力變大。 衰退的產業裡，退出障礙(exit barrier, 固定資本投資、對產業情感等)高，會使公司因不願放棄該產業，而強化競爭。 2. 潛在進入者的威脅 潛在進入者的威脅受以下影響: 產業對新進入者的吸引力(獲利、成長、其他誘因) 進入障礙(entry barrier)高低 進入障礙(entry barrier)是指新進入此產業的公司面臨的困難程度與花費程度。包括：創立成本、品牌忠誠度、供應商與經銷商取得、政府法規、既存競爭者威脅關係等等。 獲利與成長吸引新進入者；進入障礙阻礙新進入者。 2. 潛在進入者的威脅 智慧型手機市場的高成長預期吸引潛在進入者進入此市場，面對巨大、知名、有效率的競爭者，如：Nokia, Ericsson，阻止了許多進入者。 為有效與這些公司競爭，進入者必須能大量製造、廣告、運銷產品，表示進入者要取得競爭位置，必須有大幅的創業成本。 這些能力部分可以經由夥伴關係取得，如：合約製造商處理生產，行動電話服務商處理經銷等，以降低創業成本。 3. 替代者的威脅 替代者並不是競爭的產品或服務，但對顧客而言策略上角色是相同的。如：對星巴克而言，咖啡館是競爭者，而酒吧、餐廳、飲料店或泡沫紅茶店是替代者。高鐵是飛機的替代者。 越多的潛在替代者存在，而且其功能越接近公司產品或服務時，替代者威脅越大。 替代者的威脅因使用者的認知價值因素重要性與差異性而定。 相對價格也會形成替代者威脅。如汽車無法和飛機比速度，但價格較低；當短程旅行時，飛機會受到汽車威脅。 競爭者與替代者的區別會因產業定義不同而改變。如：從空運產業看，汽車是飛機的替代者；但從運輸產業看，汽車是飛機的競爭者。 4. 供應商的議價能力 公司如果依賴一家或少數供應商則會影響其議價條件。如果供應商很少或差異性大，公司採購決策的選擇性小，價格、交運時程或其他條件的談判空間較少；供應商多且差異小時，公司可以要求供應商競爭供應條件。 公司對單一供應商採購數量也是重要的。如果公司的採購量占供應商銷售量重要比率時，供應商會高度依賴公司，則供應商議價能力弱；同樣的，若某供應商的供應量占公司採購量大部份時，則公司依賴該供應商，供應商議價能力強。如：上游製造商對Wal-Mart議價能力低，下游電腦製造商對Intel議價能力也低。 4. 供應商的議價能力 如果公司面對轉移成本(switching cost 是指公司改變供應商或買家時的困難因素與花費因素，如配合特定供應商或買家所投入的特殊資產設備等)，而很難(或花費高)變更供應商時，供應商的議價能力就會增強。 如果公司能向上垂直整合(如：生產自己所需原料)時，供應商的議價能力就會減弱；如果供應商能威脅向下垂直整合進入公司業務時，供應商的議價能力就會增強。 垂直整合(vertical integration)是指進入供應商產業(向上垂直整合)或買家產業(向下垂直整合)。 5. 購買者的議價能力 影響買家議價能力的因素類似供應商議價能力。 公司依賴少數顧客時，會增加顧客議價能力。反之亦然。 如果公司產品有高度差異性時，買家議價能力較弱；如果公司產品沒有差異性時，買家議價能力較強。 買方面對轉移成本，會降低議價能力；公司要與其他買方交易時必須面對轉移成本時，買方議價能力會增強。 如果買方能威脅向上垂直整合，會增強其議價能力；如果公司能威脅向下垂直整合，會降低顧客議價能力。 架站方式 常見架站方式包括：虛擬主機、主機代管與自行架設。 虛擬主機：向ISP公司租用網路硬體設備與磁碟空間，架設網站。 主機代管：自己購買設備，放置在ISP公司的機房，運用其網路系統與線路架設網站。 自行架設：自己購買設備，放置在自己公司內，申請網路線路安裝軟體架設網站。 連線方式 常見連線方式有：ADSL，固接專