Lecture 13 Logistics Performance Evaluation 物流绩效评估.pptVIP

Lecture 13  Logistics Performance Evaluation  物流绩效评估 System and Process of Logistics Performance Evaluation / 物流绩效评估体系及流程 Method of Inventory Logistics performance evaluation / 物流绩效评估方法 Index of Logistics Performance Evaluation /物流绩效评估指标 物流绩效评估是评价物流效率的一种手段,它源于物流发展目标，根据目标制定相应的指标体系对其进行评价，通过对评价结果的分析，修订发展目标。它是一个连续的流程，也是一个系统的评价体系。 目标框架下的指标体系确定 物流绩效评估要借助指标体系，选择的指标应与物流目标一致，与发展战略相符，并将其置于当前与未来可预测的市场发展环境中，且是可控的. 依据企业物流战略发展目标的不同，评估指标的选择主要有三种思路。 将财务指标作为绩效评估的主要方面 将非财务指标作为绩效评估的主要方面 财务指标与非财务指标的结合 评估执行与监控 评估体系确定后，专门的评估机构开始实施评估过程。 建立评估监控机制，及时纠正评估过程中出现的问题，确保评估过程公平、公正性，从而确保评估结果的客观、真实性。 评估结果分析 检查本期物流运作状况与物流战略目标的差距 发现问题，分析问题产生原因，提出改进措施 进一步分析改进过程中可能的瓶颈因素，提出消除瓶颈的对策。 激励与指导 鼓励员工的正确行为，激励其为达到企业物流战略目标而努力；对物流运作过程中出现的问题进行指导和纠正。 激励员工创新精神，提升团队意识。 激发员工对企业物流发展战略目标提出改进意见。 物流战略目标修订 通过评估发现问题以及对问题的分析，检查和修订企业物流发展战略目标。 修订目标是优化自己的资源配置方式和运行机制，通俗的讲，是优化自己的市场定位。 市场定位可分为三个彼此既独立又关联的三个子问题： “向何处去”----目标或前进的方向 “从哪里来”----起点或现状 “路径选择”----实现目标的方式 2.1 基准化法 基准化管理始于20世纪80年代初的美国，首开先河的是施乐公司。 基准化的思想是不断寻找和研究业内或业外一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，找出本企业的优劣势，向最优企业学习，确定自己的新目标，不断改进和创新。 基准化的类型 战略性基准化 在与同行业基准企业比较和衡量的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进物流战略，提高运作水平。 需要收集和分析基准企业物流运作的财务状况、物流能力、物流规划以及物流成效的因果关系，然后提出自己的最佳战略。 操作性基准化 注重物流活动整体或某个环节的具体运作，找出赶超基准企业的运作方法。 流程基准化：从具有类似流程的企业中发掘最有效的物流操作程序，使企业通过改进核心物流过程，提高物流绩效。 业务基准化：通过比较物流服务产品，来评估企业的物流活动对整个供应链绩效的影响，从而评估企业的竞争地位。 国际性基准化 参与国际竞争时或企业物流水平达到一定水平时，则要实施国际性基准化管理。 2.2 平衡记分卡法 1992年Kaplan和Norton首次提出了平衡记分卡概念。 平衡记分卡法把企业的愿景和战略目标转化为系统的绩效测评指标，将财务测评指标和业务测评指标结合起来，形成衡量流程绩效的目标式管理指标。 平衡记分卡的基本思想：存在一些关键绩效指标(KPI)，其中大多数是非财务的，为管理者提供实现目标的更好方法。 关键绩效指标存在于关键物流活动中。 关键物流活动的选取 物流绩效评估中往往很难客观地量化绩效指标,但行为性指标体系，同样可以衡量物流绩效。 关键物流活动是在物流总成本中占有很大比重,或者是有效协调、完成物流工作的关键环节。在物流活动中，库存占总成本的40%，运输占30%，这无疑关键物流环节。而客户服务包含对订单的处理和传输、关键环节的协同管理等也是非常关键的，它们是关键物流活动。 物流关键绩效指标(KPI)，是把企业物流愿景和战略目标分解在物流环节中，形成可操作的工作目标，通过对整个物流流程的关键参数进行设置、取样和分析而形成的。 关键指标的选取遵循SMART原则： S (specific)----特定的指标 M (measurable)----可度量的指标 A (attainable)----可实现的指标 R (realistic) ----现实的指标 T (time bound)----有时限性的指标 平衡记分卡系统的建立 平衡记分卡把愿景和战略分解在四个方面。我们按照关键物流活动和KPI选取的规则，把企业供应链物流管理的愿景和战略进行四