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成本缺陷手册 目标成本管理 1.缺陷描述目标成本编制不准确。案例?1、不加分析地套用过往数据－－某项目在进行橱柜招标时发现超目标成本情况严重，后发现橱柜目标成本按前期小户型4500元/套测算。而此次招标户型较大，橱柜长度增加且增加了外厨卖点，达到近6000元/套。最终导致橱柜的实际发生成本超出目标成本。 ? 2、目标成本编制缺乏依据－－某项目目标成本编制完成后3个月，总包完成招标，结果比目标成本降低1800万元，在公司引起轰动。事后检讨的结果是成本部对高层建筑缺乏了解，目标成本编制极其保守。 ? 3、目标成本编制粗放不精细－－某公司项目动态成本与目标成本差异较小，但分项目标成本不准确，导致责任成本分解数据偏差，各责任部门意见很大，责任成本考核无法执行。改进要点和建议目标成本编制准确是对成本管理部的最基本要求。缺陷描述目标成本科目设置明细度不够，无法指导设计和招标。案例?1、某公司目标成本编制粗放，绝大多数分项科目仅以单位面积造价表示，例如：总包造价800元/m2。直接导致成本超支不知何处超支，成本节约不知何处节约的混乱管理，面对相关部门与领导的询问也含糊不清，根本无法体现成本管理专业能力。??2、某项目对各组团景观统一制订目标成本，按单方面积测算。但各组团由于其功能重要性不尽相同，且分开招标，在招标过程中成本部与设计部争议很大，目标成本指导招标的科学性受到质疑。改进要点和建议目标成本的编制是专业能力的体现，更是责任成本管理的基础。缺陷描述 目标成本编制时间滞后，不能指导后续工作。案例某项目04年7月施工图出图、04年10月正式施工、05年1月确定目标成本，对于前期的设计阶段、施工阶段、营销费用未起到任何成本管理作用。目标成本形同虚设。改进要点和建议 目标成本必须及时编制才能发挥其在成本管理中的作用。缺陷描述 责任成本部门归属划分不科学。案例 某公司将主体建筑工程费简单的全部纳入项目经理部责任成本范畴中。而项目经理部在施工图设计、招标报价等成本形成的关键方面影响力甚微。项目经理部对此提出异议。责任成本的这种划分使 责任成本管理形同虚设。改进要点和建议 合理科学的划分责任成本。缺陷描述 责任成本信息反馈和跟进不及时。案例 某责任部门在年底评定责任成本完成情况时，对成本管理部提出异议。言辞激烈的指责成本管理部在过程中没有任何信息反馈， 无法在日常流程中予以弥补与改进，只强调年底考核与秋后算账的做法。改进要点和建议 责任成本的信息反馈应及时反馈，以帮助、指导各个业务环节的责任成本控制。缺陷描述 合同、变更及规划调整、项目发展等重要信息未及时反馈。案例 1、某公司新项目开工后，合同陆续发生，成本管理部并未及时将已签订的合同录入成本管理软件，也未根据合同已发生金额及时调整项目动态成本。年底进行成本清查时， 发现少录漏录合同金额900余万元，项目动态成本已大大超出目标，想要采取补救措施来降低成本为时已晚 ，成本管理工作陷入被动。 ?? 2、某公司成本管理部对变更签证金额的统计和反馈不够重视，变更签证预估金额不录入进成本软件，变更签证结算时间也往往长达一年之久。该公司某项目的总包工程前期发生大量变更签证，且金额较大，但此信息并未及时在软件中的动态成本中得到反映，成本人员也未给此科目费用预留足够的待发生费用。待变更签证结算完毕后，发现须增加变更签证金额400余万元，待发生预留不足，导致成本突破目标。?? 3、某项目红线内涉及大量拆迁，目标成本按每户拆迁补偿费20万元测算成本。随着施工的开始拆迁工作也逐步进展，此时实际拆迁补偿费用已达到每户30万元，相关部门并未将此信息反馈成本部，成本人员也未对此部分动态成本进行调整。待部分楼栋竣工销售完成利润结算后，大量后期的拆迁补偿费用才反馈进成本，此时发现动态成本已超当初利润结算成本1600余万元。 改进要点和建议 定期进行成本清查，及调整动态成本。可研和方案测算描述 测算依据不充分，测算信息不完整。案例 某市中心高层项目在获取项目可研阶段成本测算时，对高压供电部分的“一户一表”政策和费用标准等资料掌握不全，简单按照以前多层小区的费用标准进行测算，最终导致本项实际发生费用超支约600万元 ，可研项目利润无法实现。改进要点和建议 加强前期测算资料的收集整理，为准确测算提供条件。陷描述 测算的准确性、严谨性不足。案例 某项目获取后，其目标客户与产品定位未发生改变，规划设计也基本与可研阶段吻合，但目标成本却与可研成本差距达15%，致使原预计盈利能力较强的项目，变成微利项目。责成成本部核查后，发现可研成本编制漏项多，编制依据引用失误。属重大责任事故。改进要点和建议 测算时严格执行《目标成本管理实施细则》中的编制要求。缺陷描述 经济标书中清单项目特征描述不清晰、不完整。案例 某项目园建工程招标清单中有如下描述：“砖