第三章 战略计划与营销过程.ppt

第三章 战略计划与营销过程 挺进/退出热浪下的冷思考 进入：“不冷不做”的科龙挥师小家电 格兰仕斥巨资进军制冷业 联合：和记黄埔与北京同仁堂、广州美晨签约合作，抢攻 国内保健品市场 可口可乐联合雀巢进军健康饮料 退出：爱立信退出手机制造 海信退出AV行业 制定战略计划 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作？ 一个营销计划应包含哪些内容？ 战略计划 市场导向的战略计划 市场导向的战略计划 战略计划 战略计划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的未来利润潜力，这可以根据市场增长率和公司的定位及市场适合性来确定。 建立战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 战略与战术 战略 未来发展方向的陈述 企业决策协调的依据 公司未来长期性的远景 做对的事（Doing the right thing） 战术 公司短期性的计划 每日的作业决策 把事情做对（Doing thing right） 战略计划、执行和控制过程Strategic-Planning, Implementation, and Control Process 公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程 公司最高管理层着手做的4个计划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 1、 确定公司使命 回答：企业存在的目的是什么？ 我们的业务是什么？将是什么？应该是什么？ 谁是我们的顾客？ 我们提供给顾客的价值是什么？ 我们的经营政策和价值观是什么？ 一个组织的使命受5个关键性要素影响 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 使命说明书的特点 使命说明书的三个特点 竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 2、建立战略业务单位 根据产品Define the business in term of product 根据市场Define the business in term of market 一个企业需要将自己看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程 产品是短暂的，但基本需求和顾客群则是永远的 战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 3、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； 通用电气公司（ＧE）模式。 战略业务单位分析方法 波士顿咨询公司模型： 市场成长-相对市场份额矩阵(growth-share matrix)： 1.市场成长 2.相对市场份额 通用电气公司模型： 多因素投资组合矩阵 1.市场吸引力(market attractiveness) 2.业务优势(business strength) 相对市场份额公式 波士顿模型提出的四种战略选择 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 通用电气公司法（续） 多因素投资组合矩阵图分为三个地带： （1）绿色地带：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要“开绿灯”，采取增加投 资和发展的战略。 （2）黄色地带：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要“亮黄灯”，采取维持原 来的投资水平。 （3）红色地带：对这个地带 的行业吸引力和战略业