绝密内部资料--XX公司是怎么样做分销.docVIP

一切都来得那么突然。 网络股的大受吹捧，.com公司的概念炒做，注意力经济声音的不绝于耳，“IT分销商即将 不复存在”的说法一度占据了舆论的上风，所有这一切似乎还都是发生在昨天的事情；转 眼间，“眼球”们就转移了视线，“风向标”也都改 变了方向，于是资本开始倒戈，.com公司纷纷宣布破产，世界顶尖级的IT公司也发出赢利预警，大规模的裁员，IT的冬天到了。一切都认证了古人的说法，“乐极生悲”。 令人感到有意思的是，2001年的IT媒体，在见证了互联网的大起大落、大喜大悲之后，又不约而同地将目光再次投向了分销商、投向了渠道。 在外界看来 ，神州数码拥有遍 布全国的4000家经销商，成为中国本土最强大的专业分销“正规军”。多少有些神秘的色彩，尤其在仪科汇光不发一言轰然倒塌之后，神州数码的经营就更具有了诱人的光彩。 巧合的是， 这个时候，恰好是分销商（DISTRIBUTOR）的概念在中国诞生10年的时候。这个概念诞生 在神州数码的前身。十几年的时间里，他们用自己的方式，阐释了来自西方的最先进的分 销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造 出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“立命与立身”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化，因而神州数码才一直走在这个领域的最前沿。 从神州数码的渠道发展经历可以折射出中国IT的波澜壮阔的渠道历程。 神州数码的分销历史，就是一部中国IT分销业的历史。 我们这样做分销 峥嵘岁月三步曲 1992 年4月，联想CAD事业部在国内率先将销售渠道改为代理制，并在北京西郊宾馆 召开了第一次代理会，就是此次代理会，确定了神州数码的发展方向----做一个分销型的企业。当时在座的谁也没有想到，十年之后，他会成长为一个业界一流的的分销领袖。 在经历了十多年的历史积累，回顾我们走过的日子，基本上可以划分为三个阶段，也就是说中国的分销商也经历了这样的三个发展阶段： 第一阶段（1997年 以前），游击队阶段。这个阶段最主要的特点，是游击习气，还没有清晰的分销商概念， 更多的是批发商 或者中间商的概念，什么赚钱就卖什么，也不分渠道和直接用户，没有现代化的装备，生存是第一要素，这是一个原始积累的阶段。渠道的探索和运做规律在这个阶段得到了实践； 第二阶段（1997—2 000），正规军阶段。这个阶段最主要的特点是规模化。分销商终于在IT业内取得了合法 的名份，成为价值链中的一个固定环节。产品线的扩充、规模的扩张、渠道的铺建、区域 市场的 成熟，都得益于这个阶段的成长，分销的概念和渠道模式逐渐成型，分销的理念和各种市场运做的特点在这一舞台展露无遗，并且分销的管理成为企业发展的必须要过的一个门槛； 第三阶段（2000— 现在），特种部队阶段。这个阶段最主要的特点，是专业化服务。应用电子商务工具，改 造传统的分销模式，成为这一阶段分销企业的典型特征。提升分销商在供应链中的地位， 强化从定单 到配送的一揽子专业化服务，炼好内功，已经成为分销商们竞争的核心。这个阶段，将是分销商分化重组的阶段，专业分销商将会创立分销行业的新标准，成为供应链管理型企业。 历史的昨天历历在幕，这其中，有多少故事发生，有多少惊涛骇浪要过，市场的决战和淘汰赛就是这样不知不觉地在我们周围进行着。翻开日历，让我们一起去聆听分销的足音： 理念先行 指导实践 今天，当外界提起神州数码时 ，很多人仍然把他当成是一家分销型的企业，尽管我们有了自己的网络产品品牌“神州数 码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是我们仍然接受着别人的“分销王” 的桂冠的单一理解。不因别的，只是因为太多的活动、太多的 事件已把我们与分销的位置紧紧联系在了一起。许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码，这些理念是神州数码在渠道的发展过程中对市场运做的理解和升华。 1997年，业界许多人士都记得那句著名的论断“产品是立命之本，渠道是立身之本”这是5月9日在原联想科技杭州召开的公司战略研讨会上郭为首次提出的。 在这个原则的指导下，97年经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，98年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，增加了CISCO、SUN 等高端产品，同时收口了苹果电脑、AST 电脑、BAY网络产品等不适宜公司经营的产品，经过科学的、理性的分析市场，直至2001年发展到含概通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。 在丰富 产品建设的同时，公司更加注 重渠道的培养和建设。在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无返顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200%的增长；为整顿渠道，我们和厂商一起坚持推进4 TO 3的渠道发展策略；为增强渠道伙伴的盈利能力，我们倡导应用科技，推广渠道复合化