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绩效管理要诀 研讨内容 破冰-最想了解的一个问题 总体目标？-四个环节 绩效管理框架-中小企业的一个例子 工具-平衡计分法的引入 绩效沟通-如何缩短差距 绩效管理的目标 总结过去 找出问题 制定计划 推动未来 绩效管理框架 一个例子 本例子有哪些特点?适用对象？ 平衡计分卡的引入 测评指标的变革 BSC的多重效用 BSC应用前提 BSC的实施困难 测评指标的变革 测评指标的指导作用 BSC的多重效用 绩效测量 策略策划框架 变革管理工具 沟通渠道 提供焦点及优先处理项目 运作管理工具 BSC应用前提 之一 组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致， 其中个人利益能够服从组织的整体利益。 之二 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系。 之三 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的。 之四 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的 BSC的实施困难 绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性 BSC与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制 时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间 KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息 BSC的实施困难--续 信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告 数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息 结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金 效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担 绩效沟通 让员工理解的重要信息 可能的差距 员工主要担心的问题 沟通原则 沟通的具体成果 让员工理解的重要信息 改善绩效，如何实现双赢 ？ 可能的差距 员工认为自己的绩效是最棒的 员工认为自己的绩效已达到极限 员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题 信息传达的渠道不一致 员工主要担心的问题 绩效管理的主导思想 知识技能的广度和深度“影响程度” 对公司业绩影响的范围和力度“影响程度” 做多？做好？ “影响程度” 职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度” 由谁来主导绩效评估 政策的持续性 沟通原则 对员工所提出的意见和问题加以追踪 倾听比述说更见效 当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献 赢得多数的且重要的员工支持 无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说 直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。 公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息。因为大部分组织中，事实已经存在。 绩效沟通需达成的成果 员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的主要关系 员工清楚地了解自己绩效目标，以及如何影响团队绩效 员工了解自己绩效达成的有效路径 员工认同自己绩效的障碍 员工认可评估者对自己的绩效评价 员工对未来绩效充满信心 解答员工关心的问题 愿我们的共识强大您的事业 罗瑾琏 教授、博士 上海市注册咨询专家、同济大学人力资源首席教授 金桥HR经理沙龙 顾客角度 内部业务 创新与学习 BSC测评 传统的财务指标 财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 过程 学习 客户 财务 祝各位HR经理更卓越！