绩效管理概述.ppt

第一节：绩效管理概述 引言 Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。 ? 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面结果 ◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ◆私人问题 ◆个人能力限制 ◆也许根本没有人能做这件事 员工开始工作之后的原因 ◆他们认为他们是在做事 ◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ◆没做这件事却得到肯定 ◆事情做得不好也没有负面影响 ◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。 一、为什么要进行绩效考评 ——正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点 1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 ３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。 三、绩效考评的定义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 四、绩效考评的特点 1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。 （2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。 五、绩效管理的定义 绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 （3）绩效考评时绩效管理的一个阶段 中国最庞大的管理资料库下载 绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 六、绩效管理与绩效考评的主要区别 第二节、人力资源绩效管理体系 一、绩效考评的程序 （一）确定考核内容 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。 能：发现问题、分析问题、解决问题的能