XX有限责任公司2004年度薪酬改革实施纲要.doc

XX有限责任公司 2004年度薪酬改革实施纲要 第一部分 薪酬管理策略 内容包括 薪酬支付理念 薪酬策略 薪酬结构 薪酬支付理念 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平； 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 薪酬体系设计 通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。 建立以个人业绩考核结果为基础的绩效工资分配体系。 建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。 每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 市场水平定位 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑内部公平性。 第二部分 职位评估与薪酬水平 职位评估 岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其基本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，基本程序为： 1）样本职位试评价 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。 基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。 基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。 2）所有职位的评价 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。 中国最大的资料库下载 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。 3）建立职位的内部价值序列 将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。 按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。 为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。 4）异议与申诉的处理 1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。 2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。 5）职位评价的运用 职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。 结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。 薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。 第三部分 薪资结构设计 设计薪酬结构的前期准备 1. 公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其基本薪资结构如下图： B1级（含）以下人员基本薪酬结构及B1级以上人员月度基本薪酬和福利结构具体见下表： 固定工资（60%） 职能/技能工资 绩效工资（40%） 补贴津贴 绩效奖金 医疗保险 薪酬结构 养老保险 福利项目 工伤保险 失业保险 生育及子女医疗保险（劳务工不含） 住房公积金(劳务工不含) 其他福利项目 员工生日祝贺等 2. 内部等级宽带结构 公司所有岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。 公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级: 等级 原 来（单通道） 现 在（双通道）（具体见附表一） 职能序列 技能序列（内聘制） 13 总经理 高级管理III 12 副总经理、工会主席 高级管理II 三总师 11 高级管理I 副三总师 10 部长、主任 中级管理II 9 副部长、副主任