天同证券薪酬体系设计报告.ppt

天同证券薪酬体系设计报告 惠悦顾问公司简介 惠悦证券业咨询项目经验(依时间次序) 兴业证券 企业人力资源管理改革项目 证券业薪酬福利调查 南方基金 企业人力资源管理改革项目 鹏华基金 证券基金业薪酬福利调查 天同证券 企业人力资源管理改革项目 华夏基金 企业高层管理岗位定价项目 公司的需求： 通过员工创造价值 吸引 发展 专注和使用 承诺、忠诚、 主人意识 保留业绩优异者（优胜劣汰） 全面薪酬的挑战：平衡公司和雇员的利益 外在激励. . . 可用金钱量化.如: 基本工资 激励工资 短期 长期 福利 退休 医疗 津贴 市场趋势 虽然内在激励在当前的人力资源管理中所占的地位越来越重要，但外在因素，尤其是货币薪酬仍然是吸引、留住人才最为重要的原因 薪酬体系设计目标  符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 薪酬构成基本公式 薪酬体系设计整体思路 薪酬改革目标 与市场接轨，保持一定程度的水平 企业长期发展的要求，持续经营的保证 提高全体员工的工作积极性 吸引、保留及激励关键员工 确定的设计过程 典型的薪资总额构成(某跨国大型企业) 北美调查趋势:业务部门收入构成(无等级5的数据) 北美调查趋势:研发部门收入构成 北美调查趋势:交易部门收入构成 奖金分配示意图 北美调查趋势:全部现金收入与长期激励的比例关系 北美调查趋势:全部现金收入与长期激励的比例关系 问题与释疑 惠悦设计的前提 与高管层的访谈；对公司的实际了解 天同的市场发展设想 天同的未来人才战略 人才在公司内部相对地位的确定 人才的市场上水平定位的确定 人才发展序列的构成 薪资组成结构的确定 惠悦设计的前提(续) 对国内、国际券商的了解 国内券商薪资市场化的定位水平 薪资构成及相关比例 确定的设计思路 关键岗位的薪酬水平定位--市场中位值以上 薪酬结构的调整--按照券商普遍方法进行 工资总额的控制--增幅不宜过大 吸引、激励、保留最好的员工 对外有竞争性，对内相对公平 固定工资、奖金 所有岗位的固定工资 与市场一定分位比较 人力资源目标/战略 薪酬理念 薪酬组成 市场比较 设计曲线 员工薪酬分为固定工资、奖金（短期激励）、递延奖金（长期激励）三部分： 固定工资是根据员工的工作岗位不同，在完成日常工作的前提下可以获得的薪酬补偿 奖金是根据员工当期业绩表现给予的当期奖励 递延奖金是为了激励约束中高层管理人员及部分业务骨干而设计的，当期不分配，计入个人帐户，一定期限后（3年）分配 薪资总体的设计 总收入组成 总 收 入 岗位固定薪资 长期激励(针对中高管理层) 短期激励 岗位固定奖金 岗位业绩奖金 特别基金 薪资总体的设计(表格) 该比例构成矩阵的特点： 整体分等：按照天同等级评估的结果进行分类，保证了公司内部员工由于岗位性质相异造成的不同定位 各薪资部分构成比例： 该比例参考了国际上一些较大型跨国公司的内部薪资体系制度，其数据构成经过一定的调整以适应天同的特有情况 固定薪资部分的比例构成参考了国外金融业调查的普遍规律：越低层员工其固定部分收入占的比重越大 长期激励比例：强调了对公司关键员工(中高层管理人员及部分特殊技术人员)的保留及激励作用 薪资总体的设计(表格) 股票期权 业绩 奖金 60 15 25 50 25 25 35 25 40 40 60 30 70 30 70 职位 总裁、副总裁 专业公司、地区公司正副经理 中层经理 基层经理 基层人员 操作人员 基本工资 固定工资的设计原则 外部竞争性 市场通行做法 行业惯例 现代薪酬管理趋势 内部公平性 工作性质 部门分工 岗位含金量 公司现状 固定工资分20等88级173档，采取混合分位设计。根据各层次员工的工作责任、难度及人才的稀缺性，将员工划分为四个层次：高管层（董事长--总监，16--20等）按市场水平90分位设计；中层管理人员及部分业务骨干（10--15等）按75分位设计；重要岗位员工（5--9等）按50分位设计；一般员工（1--4等）按25分位设计 固定工资的设计 市场数据分位选择 50分位 75分位 25分位 90分位 混合分位 1- 4等 5 - 9等 10-15等 16-20等 高层管理人员：董事长、总裁、常务副总裁、主管业务部门的副总裁、主管管理部门的副总裁、主管业务部门的总监、主管管理部门的总监 业务部门人员(含技术序列)：投资银行、证券投资部、资产管理部、债券业务部、研究所、国际业务部 管理部门人员：董事会办公室、人力资源总部、计划财务总部、计划财务总部、办公室、电脑总部、稽核监察总部、法律事务总部、