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以职位为基础的薪酬制度设计 曾湘泉 中国人民大学劳动人事学院院长、教授、 博士生导师、 美国薪酬协会会员 一、企业人力资源管理五大问题 l?????? 雇佣一个不恰当的人来从事工作。 (企业、医院、大学、球队高层管理) l?????? 由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。 (国有企业、国内外的流向) l?????? 没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。 (美国人才中介测评 ) l?????? 由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。 l?????人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等。管理混乱。 (为什么找不到合适的人,因为合适的标准是什么不清楚!三大歧视的问题。考核的困惑。工资是高或是低?难道仅仅是人力资本低吗?中国企业的管理问题的根本问题在那里?) 二、当前企业薪酬制度的突出问题 1、品位分类而非职位分类 身份工资而非职位定价 革命工作、吴玉章的一级 官本位 法门寺和尚的级别 2、资历而非能力和绩效导向 经验的价值;年龄工龄的影响; 人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬; 激励机制的重点是:核心员工和关键员工。 3、结构而非水平问题突出 五种薪酬水平线设计模型 国有企业:低级职位领先型;中高级职位落后型; 全社会整体:薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上 4、几乎没有工资制度 制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和 工作绩效的差别 没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大 没有科学的考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系 薪酬调查数据有用但不科学:没有科学界定的W;没有劳动力市场界定;没有科学的市场薪酬(没有工作说明书无法比较)(SKILL,RESPONSIBILITY,EFFORT) 两个吉尼斯之最 中国有世界上最低的工资 中国有世界上最昂贵的企业制度 人才的主要竞争对象是含有大量人力资本存量价值的三类人 合格的职业经理人员队伍 热门专业和技术人员(IT) 其他含有人力资本价值增长潜力的知识性员工 (注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、管理咨询工程师和注册建筑师当选为“2001年金领职业) 三、现代的薪酬制度设计的目标 传统薪酬制度目标 .建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL) .强调公司发展重点(不同职位不同定价) .建立一套规范的运作程序 .为公司管理员工提供货币支持 现代薪酬制度设计目标 从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务 四、以职位为基础的薪酬设计流程 三种设计模型 1、前提 清晰而明确的公司发展战略 科学的组织结构设置 规范的职位体系(国际上的通用职位体系及标准) 2、职位定价出发点 工作分析和在此基础上形成的工作说明书 样本说明书(总裁) 工作分析的主要方法:上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等 3、职位评价方法 工作评价技术:分类法、排序法、点分方、要素比较法等 点分法简介:美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法 评价软件:点数2000、要素36个、价格等 4、 薪酬制度设计 国际趋势: 传统形式---年功工资、成就工资、激励性工资; 新的形式---技能工资、知识工资;广义薪酬:福利计划选择、 长期激励等; 宽幅化:工资等级减少,交叉增大; 国内: 品位分类转为职位分类;身份工资转化为职位定价; 强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别(强调和公司、部门及个人工作绩效的联系)(成就工资的导入); 浮动性薪酬水平决策(激励性工资); 谈判工资(外在要素); 开展薪酬调查等。 5、绩效考核 没有考核的薪酬制度,不是完整的薪酬制度; 考核的难点是什么?指标?方法? 问题:什么是考核?标准是首位的; 考核的案例:跳水冠军 要重视职位说明书中的职责绩效特征描述(说你做的,做你说的); 考核是面向未来的一种行为导向; 考核做好的关键在于直线经理(案例); 考核必须实行强制分布; 六、激励制度设计的难点和障碍 1、理念 管理的本质是人力资源管理; 人力资源管

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