流程重组与案例分析（张）.ppt

汉普管理咨询公司 本讲索引 BPR概念的提出 BPR的实施步骤 实施BPR后的企业管理 BPR的几个案例 BPR的十大误区 BPR的成功要点 汉普提出的管理模式重组 第一阶段:重组准备 重组时机选择 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 第一阶段:重组准备 组织BPR与ERP应用中高层培训 建立危机意识 遍及新的管理理念 勾画公司远景 取得普遍理解与支持 形成共同工作语言 建立项目组 建立项目领导小组 建立项目工作小组 选定工作组组长 选定各业务流程核心人员 对项目工作组进行规范培训 制定项目计划与IT发展规划 项目计划应具有可操作性 项目计划应具有阶段性 各阶段应有明确目标 项目计划应不干扰正常业务 近期与远期的衔接 制定IT技术方案 技术方案的可行性与先进性 技术方案的可扩展性 技术方案的性能价格比 技术方案与应用模式的匹配 流程的描述符号：行为决策图 四、BPR案例剖析 五、BPR的十大误区 1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； “整合集中化”在制造业的应用： 青岛海尔集团 黑龙江龙涤集团 福建恒安集团 “整合集中化”在服务业的应用： 汉普咨询 传统的管理模式 业务科 客户 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 无人对整个流程负责； 各环节推诿责任 传统的管理模式 业务科 客户 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 部门内以产品种类进行细分； 客户资金专款专用； 组织僵化、缺乏柔性、成本高 1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高 分析现有流程运营 案例1： A公司销售流程的变革 营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。 销售员 用户 仓库 财务科 供货请求 合同 提货处理 开发票 发票 输入合同 案例1： A公司销售流程的变革 签定合同 用户合同 与资金 提货单审核 发票审核 市场研究 制定价格 签订 销售合同 提货 处理 客户 资金管理 共享数据库 我们都是业务专员！ 根据初步估算， 销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。 案例一：A公司销售流程的变革 接收台 信贷部 业务部 核价部 办公室 IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部； 按要求制订标准的贷款契约书； 定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上； 实施贷款赊销。 办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中； IBM 推销员 IBM 推销员 案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程 IBM信贷过程的变革--变革后 IBM推销员 交易员 IBM推销员 DSS 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 IBM信贷过程的变革--变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。 案例3：某商业企业财务流程的变革 财务部70人 销售小票 手 工 凭 证 机房 帐表 案例4：某电信企业客户服务流程--变革前 客户 联系记录 诊断 维修记录单 客户联系部门 诊断单 检查维修情况 派工 维修