2011年1级人力师招聘与配置.ppt

二〇一一年高级人力资源管理师培训讲义 XX（工商管理硕士、高级人力资源管理师） 传统的性向测验和知识测验并不能预测人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 麦克利兰1973年的提出了胜任素质（或胜任能力、胜任特征）的概念。 步骤一：定义绩效标准 　　 一般采用工作分析和专家小组讨论的办法确定，提炼出能够鉴别业绩优秀与一般员工的标准； 尽量采用硬指标； 如果没有硬指标，则采用专家小组讨论的办法来确定。 专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 步骤二：确定效标样本 　　 根据绩效标准，选择优秀组和普通组；或根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 步骤四：建立胜任特征模型 　　 进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等，讨论所研究岗位的职责和目标等； 编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次 比较优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异； 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任特征组的大致权重。 归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。 步骤五：验证胜任特征模型 选取第二个效标样本再次用BEI发来搜集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（交叉效度）； 针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者和一般者的结果是否有差异（构念效度）； 使用BEI法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪考察（预测效度）。 主要方法 指导案例：假定当前已经对某一行业中某企业的A岗位开展了胜任特征研究，且正在进行当中，并初步完成了以下几项工作： 查阅了大量有关A岗位胜任特征的国内外文献； 抽取样本50个并进行编号（001-050），根据绩效的高低，可以分为优秀组20人，一般组30人； 组织访谈者对他们进行访谈； 请5位专家分别对A岗位胜任特征进行研究，并提出意见： 1：A、B、C、D、H、L、M共7项指标； 2：A、C、D、E、G、L、M、N共8项指标； 3：A、D、E、F、I、J、K、N共8项指标； 4：B、C、E、F、G、H、I、K、L、M共10项指标； 5：B、D、F、H、K、L、M、N共8项指标。 在此基础上，可以采综合采用以下几种研究方法，开声更深入的胜任特征研究。 编码字典法：专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。具体步骤如下： 组建开发小组。至少包括4名成员，必须有专家构成。 建立能力清单。 能力指标的删减。经过专家研究，删去不合格的指标。 能力指标的概念界定。 能力指标的分级定义。 专家评分法：利用专家、公司管理者或自身员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经反复讨论，最终达成一致意见。过程如下： 各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估，结果反馈给主持者； 主持者受到资料后，进行整理，然后把结果重新交给专家相互参考（匿名）； 重新审视自己的思路，重新进行评估，得出结论。 频次选拔法：基于专家意见，利用频次来统计胜任特征的简单方法。步骤如下： 将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14个指标； 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计14项指标出现的频次； 将频次较高的若干项指标选取位胜任特征（两种方法）。 t检验分析。步骤如下： 将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14个指标； 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计14项指标出现的频次； 淘汰频次过低的指标； 对优秀组和一般组的各项指标进行打分； 直接平均专家的评分； 进行t检验分析。 相关分析。步骤如下： 将专家意见汇总为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14个指标； 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注，统计14项指标出现的频次； 淘汰频次过低的指标； 对各个样本的各项指标进行打分； 直接平均专家的评分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，将评分数据导入SPSS中； 找到绩效数据，将此数据与胜任特征指标的评分数据导入到同一张数据文档内； 进行偏相关分析； 将相关性较强的那些指标挑出来，就得到了一组胜任特征。 聚类分析。通过把一些分散的胜任特征指标