[高等教育]组织理论.ppt

②近因误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象较浅。评估人在对被评估人一段时期内的实绩进行评估时，如果只看近期表现或结果，以近期印象代替整个过程的工作表现，就会造成近因误差。 ③对比效应。把对一个人的印象移到与之相关的另一个人身上；或将被评者与另一位非典型人物作比较来评判；不是去与既定的考绩标准比较。 ④趋中效应。硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”。⑤偏见误差。以群体偏见去判断被评估人。 以上只是绩效考评中常见的心理疾病。影响绩效考评的因素还有评估人的判断、与被评估人的关系、绩效考评的标准和方法以及组织条件等。 四、人员培训1、培训的意义：? ?更新知识、发展能力? ?为组织发展准备干部? ?维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。2、培训方法：??理论培训：??工作轮换： ??设置助理职务（临时职务 ）： 给予观 察、实践的机会防止“彼得现象”产生 ?? 辅导： 由上级传、帮、带 彼得原理 在层级组织里每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。 彼得原理可以分为三个层次：首先，在一个等级制度中，每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；其次，由于每个在原有职位上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位；最后，如果他们继续前进则将进一步得到提升，直至到达他所不能胜任的职位。 根据彼得原理，在企业内部逐层提升职位，其结果便是：最终有一个职位是他所不能胜任的。 我们可以将企业的人员简单地分成三类：第一类是“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类是“胜任成长性”，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而可以胜任其他的一些职位。第三类，这种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任”危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型”。 综合彼得原理，可以将企业用人之道简单概括为：充分利用第一类人；发现并培养第二类人；警惕第三类人。 第五节 组织变革 组织的发展是一个生命过程。也会经历成长和兴衰。其演化过程和企业的变革对策如下图所示。 0 形成 成长 成 熟 衰退 组织绩效 时间 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 1、组织变革的动因 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平 2、组织变革的类型和目标 组织变革的类型 按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革； 按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革； 按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革； 组织变革的目标 （1）使组织更具环境适应性 （2）使管理者更具环境适应性 （3）使员工更具环境适应性 3、组织变革的阻力及其管理 （1）组织变革的阻力 个人阻力：利益上的、心理上的 利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。 心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 团体阻力 组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新