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交期延误的改善原则 1、加强产销配合; 2、完善设计/技术变更规范; 3、妥善的制程安排; 4、完善物料控制; 5、完善品管制度; 6、建立及实施生产绩效管理制度。 交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划; ⑵答应客户的交期随意,期限极为紧迫; ⑶无法把握市场需求,无法订立明确的销售预定计划; ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多; ⑸有时销售主管直接干涉生管运作,直接在现场指示作业。 2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作; ⑵销售职能运作改善: ◇定期召开产销协调会议,促进产销一体化; ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门,以便于销售部门决定最适当的交货日期; ◇加强销售部门人员的培训,提高工作技能和业务能力; ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表,为中期生产计划提供参考; ◇对客户在中途提出订单更改要求,要有明确记录,并让客户确认。 二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后,后序工作的安排也跟着延迟; ⑵图纸不齐全,使材料/零件的准备存在缺失,影响交期; ⑶突然更改修订设计,导致生产混乱; ⑷小量试制尚未完成,即开始批量投产。 2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表,透过会议或日常督导进行进度控制; ⑵质或量的内部能力不足时,应寻求其他途径; ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时,可预先编制初期制程需要的图纸/资料,以便先准备材料等,防止制程延迟; ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订; ⑸推进设计的标准化,共用零件的标准化、规格化,减少设计的工作量; ⑹设计工作的分工,职责清晰、明确。 三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件,滞后入库; ⑵材料品质不良/不均,加工麻烦; ⑶物料计划不完善,需要的物料不够,不需要的物料库存一大堆; ⑷外协的产品品质不良率高,数量不足。 2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理,采用ABC分析,实行重点管理方式; ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况,确定重点管制厂家; ⑶对重点管理对象,采取具体有效地措施加以改善。 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备; ⑵工序作业者和现场督导者之间,产生对立或沟通协调不畅,现场督导着管理能力不足; ⑶工序间负荷与能力不平衡,中间半成品积压; ⑷报告制度、日报系统不完善,因而无法掌握作业现场的实况; ⑸人员管理不到位,纪律性差,缺勤率高; ⑹工艺不成熟,品质管理欠缺,不良品多,致使进度落后; ⑺设备/工具管理不良,致使效率降低; ⑻作业的组织、配置不当; 2、改善对策 ⑴合理作业配置,谋求提高现场督导者的管理能力; ⑵确定外协/外包政策; ⑶谋求缩短生产周期; ⑷加强岗位/工序作业的规范化,制订作业指导书,确保作业品质; ⑸加强教育训练,提高沟通能力及增强沟通技巧,提高作业者的工作意愿。 生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业效率=计划工数÷实质实际工数 ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工数=实际工数-(非责任)除外工数 3.作业效能=有效作业时间÷实际总工作时间 ①实际总工作时间=上班时间-实际休息时间 ②有效作业时间=直接作业时间 4.机械效率=实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率=成品数量÷材料使用量 6.良品率=良品数÷检查数 生产管理是一项繁琐而枯燥的工作,他需要耐心、恒心和细心,只有那些认准此理并始终不渝的坚持下去的人才能收获点滴业绩,也只有无穷的点滴收获才能最终汇聚成江河的硕果。 * * * n 计划体系的基础2) --负荷计划检讨 负荷计划 负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行,有一可靠的负荷计划是必不可少的。 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握; 2、确保生产量与交期的对策与警报; 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡;
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