员工招聘与保留.ppt

问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况 应聘者的表现1——?? 当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时，所获得的就是典型的观点性信息。例如：  “我认为我是能够承受巨大的工作压力的。”  “我觉得作为客户服务人员，就应该为顾客尽心尽力的。” 追问：“请举一个例子详细谈谈你是怎么应对压力的？ 请具体谈谈你为客户做了哪些工作？” 通过应聘者对具体行为事件的描述，再来判断他的压力承受能力和客户服务意识如何。  面试官的对策1—— 用观点信息代替行为信息 问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况 应聘者的表现2——?? 有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如： “一个好的经理应该懂得如何授权，不仅要分清楚哪些工作可以授权，哪些不可以，而且在授权后应给予有效的支持和监督，保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”  面试官的对策2—— 追问：“请举一个最近发生的你授权给下属的例子？”  “加入你是一位领导，请举例说明你将如何授权于下属？” 用理论信息代替行为信息 问题二：所获得的信息不能准确反映素质状况 应聘者的表现3——?? 应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如：  “工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利，毫无疑问，我会主动去做的。”  “如果涉及到公司的机密信息，我一定会去制止他。这是肯定的，否则后果不堪设想。”? 面试官的对策3—— 追问：你在在实际工作中是否碰到过这种情况，是如何处理的？ 加入你遇到这种情形，你将如何去制止？ 请举例说明。 用意愿性信息代替行为信息 问题三：信息量太少，无法准确判断应聘者的素质水平  “当时，我发现在最后期限前可能完不了工，我找了几个骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我们一起鼓励整个团队的士气，带领项目组全力投入工作，加班加点，克服困难，终于按计划完成了任务。” 应聘者的表现?? 面试官的对策—— 追问：“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工？”，“你采取了什么方法来鼓励团队的士气？”，“在这个过程中，你碰到了什么困难，采取什么方式去克服？”等等。 除了追问外，也需要注意提问引导的技巧，来使应聘者“自觉”地详尽、具体地阐述故事。将问题落实到事件的细节上，放慢应聘者讲述的速度，提高故事的精细度。  行为事件面谈法（BEI）——运用STAR原则 收集行为事件 任务 行 动 结 果 情景 Situation Result Action Target 人员评价（甄选）——中医，西医孰更优？ 总结：兼具整体和局部，现状和发展，直觉和量化的前提下，在不同的决策环节结合使用中西医结合技术判断人的方法，是一个更为理性的，也更符合文化背景的人才评价解决之道。 第三讲：人员激励与保留 ——巩固和扩展招聘成果 全球前五大之一的人力资源服务公司KellyServices与《哈佛商业评论》中文版必威体育精装版发布的《KellyServices2010中国关键人才能力报告》显示：2010年在华企业面临大规模关键人才短缺，企业招聘意愿大幅攀升，就业机会明显增加。其中，有八成企业表示，希望通过加薪的方式吸引保留关键人才。 　　 调查显示，92%的企业认为其核心竞争力受到关键人才能力短缺的负面影响。23%的企业称受负面影响最重。其中影响最广的前三个行业：分别为生命科学与制药行业（100%）、零售受访企业（100%）、工程业（95%）。影响程度最重的前三个行业：生命科学与制药业（36%）、运输企业（33%）、金融业（32%）。企业最缺乏的前五大类人才为销售、生产制造、工程技术、市场、财务。 　　 调查还发现，有80%的企业正在通过提供更具竞争力的薪酬福利来吸引保留人才。其中制药行业排名第一，有95%的制药企业希望通过有竞争力的薪酬以吸引保留关键人才，这远超过80%的平均水平，而IT行业的比例为85%，排名第二。 （资料来源：中国经济导报） 一定要设法留住关键人才 关键人才 的特征 高素质 高绩效 符合企业核心价值观 人才保留 的两种形式 前瞻性人才保留 反应性人才保留 前瞻性人才保留是采取持续的行动，以创造一个员工感到自身有价值且希望在此工作的环境，而不仅仅是加薪。 当员工得到了其他公司的工作机会，走进公司经理办公室时，他可能已经与公司断绝了感情沟通。但是，如果该员工是一个关键人才，则经理至少可以尽力理解员工决定后面隐藏的合理性。这种方式称为反应性人才保留。 设法提高员工的心理收入 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事