生产制作计划步骤综合培训.ppt

* 主生产计划编织完了之后接着编制粗能力计划。用来检查MPS的可行性。 * 费率必须相同，普通车床和加工中心，费率不同，不能算作一个工作中心，相同的机床。 如果是工艺专业化布置的，加工车间中有车床组、铣床组和磨床组，那么在做计划时只要指定哪个组即可，不必分配到具体那个机床，因为组内每台机床都是一样的，哪台设备干，是班组长说了算。但是如果车床有数控和普通，那么不能算一个加工中心，只能算两个。如果是核算成本的话，即一个组作为一个工作中心。 作业成本法：ABC法，不是库存ABC，成本的ABC，成本；制造成本的构成，哪门课程学的，会计学，材料费、原材料和人工（直接料费、直接工费）、制造费用（管理、设备折旧、照明、水、电）或者叫间接费用。 制造费用如何分摊，生产杯子、鼠标等十种产品，如何分摊管理费和制造费？按什么分摊？工时分摊（按产品的工时进分摊），铸造、锻造等，直接用吨位进行分摊，按照重量分摊，原始的简单的分法。ABC有了工作中心的概念，看你这个产品在整个生产过程中经历了哪个工作中心，经历了哪个工作中心就分摊哪个工作中心的钱，经过了普通车床，一个小时分摊5块钱，经过了加工中心，一个小时分摊50块钱。潍坊模具厂，小模具赔钱，按照以前的分析是赔钱，但是按照ABC分析不赔钱，因为大模具要经过一个数控加工中心，而小模具没有经过，却承担了加工中心的折旧和费用，基于作业的成本分析，经历了哪些工作中心，然后分各自工作中心的钱。 * 教材上讲的比较难理解， * 根据MPS，及能力清单，确定出产时间之前的那段时间（提前期），就是应用工作中心的时间。 * 前面计算完设备组的能力，接下来计算车间的能力，车铣钻磨，车床能力和铣床能力不能加，以关键设备组的能力表达车间能力，如贵重设备、关键设备。汽车厂的生产能力以总装厂的生产能力作为标准。 * 有效生产能力的决定因素很多，人没有增加、设备没有变，但是劳动生产率每年都在增加，生产率不是一个死数目，而是不断变化的； 工作设计：如何分工，如何协作，三班倒、四班三倒；流水线、JIT；效率学派（福特）、行为学派、自由工作制度，北欧，愿意怎么干就怎么干；SOHO，在家干算了，网上办公；影响工人的工作情绪。 工会:上汽双龙之争； 霍桑实验：梅厄 学习率曲线； 作业p120，代表产品、假定产品，两个换换个； * 在基础工业工程学过 * 每年根据过去的产品销售情况，都有一个预测，加上已有的订单，得出一个年度总产量指标，不分月度、阶段，甚至全年都有订单。年度有效能力，考虑完成的利润、成本指标，通过销售多少才能赚这些钱，耗费多少成本，产量要考虑能力。 用销售额或产值表达盈亏平衡点，用代表产品也行，用产值也行。根据物资供应和库存情况，还要考虑到企业的新产品开发能力，新产品开发的形式。分月正好设备翻修、维修等。 生产能力有两种计量单位： 实物量单位：辆、台、件、只等； 投入资源的可用性单位：机时、床位等。 * 外部生产条件：外购、外协件供应商的情况，内部情况主要是设备、资源情况。 拟定生产计划指标方案，生产多少品种，多少数量，既要满足需求，又要使得利润最大化，运筹学－线性规划、盈亏平衡点分析内容。 完成总产值xxx亿元，来平衡一下； 企业中还有劳动人事、财务、成本计划等，生产计划还要和它们综合平衡一下。一般要经过企业的最高权力机构批准，股东会是最高权力机构，最高权力机构批准，董事会是最高决策机构。 * 计划期和报告期，统计学上的内容。辅助部门：维修车间、压缩空气生产车间、氧气厂；服务：后勤、供应； 职工劳动情况：定额完成率，工时定额是10min，实际8min完成，定额完成率，10/8；编计划时要测算，按定额工时作计划，要扣除隐藏的部分。 按照生产过程组织的功能和承担的任务不同，可以分为： （1）基本生产过程； （2）辅助生产过程； （3）生产服务过程； （4）附属生产过程。 * 经济学和管理学的内容，最基本的分析。管理成本－－固定成本还是固定成本？固定成本也是可以降低的；管理人员工资支出； 固定成本大部分是间接成本，如企业管理人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。固定成本大部分是间接成本，如企业管理人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。 * 落实，各个部门之间的平衡。 * 可以布置计算机编程，计算得到最优答案 * 不是处理运输问题，运输问题也能处理。2008 * 按说有拖期的情况，拖期会有罚款，都有可能，对角线右上侧都有，左下侧没有，说明不允许拖期。 * 区分，为什么不在三月份用外包的400辆？可以计算一下成本，二月份多生产400辆，库存两个月，对比成本看谁便宜。 * 什么是不稳定需求？正玄波，季节性需求比较明显，有明显的淡季和旺季，如何安排生产，有三种策略； * 随需求的变化调整生产能力，不断调整