生产制作作业管理品质管理.ppt

* 六標準差 六標準差的改善方案常常有一個或一個以上的目標。 實行步驟為：(從PDCA衍生而來) 定義Define 衡量Measure 分析Analysis 改善Improvement 控制Control 即 DMAIC。 Five Sigma Wall 以DMAIC進行持續改善通常在5σ階段遭遇瓶頸 DFSS ─ Design for Six Sigma 從5σ到6σ的改善 * 六標準差實行步驟的其他版本 DMADV— Define-Measure-Analyze-Design-Verify IDDOV— Identify-Define-Develop-Optimize-Verify DCCDI— Define-Customer-Concept-Design-Implement * 執行 TQM 的障礙 缺乏全公司性的品質定義。 對於改變，缺乏策略計劃。 缺乏顧客焦點。 組織內部溝通的貧乏。 缺乏員工授權。 將品質視為快速修理。 重視短期的財務結果。 存在混亂的內部派系與勢力範圍的議題。 缺乏強大的動機。 缺乏倡導品質的時間。 缺乏領導力。 * TQM 的批評 過度熱心的提倡者可能會盲目地進行 TQM 規劃，著重於品質，忽略其他更重要、需優先考慮的事。 方案可能無法和組織策略有意義地連結。 品質相關的決策可能無法連結到市場績效。 在著手前，沒有仔細規劃方案導致錯誤發生、員工困惑與無意義的結果。 當需要大改進時，組織卻只進行持續改進（亦即漸增的改進）。 品質的努力可能不會有結果。 * 問題解決 步驟: (DMAIC) 定義問題和建立改善目標。 發展績效測量工具和蒐集資料。 分析問題。 一般潛在的解決方案。 選擇解決方案。 執行解決方案。 追蹤解決方案的執行狀況，了解是否達成目標。 * PDSA 循環 * 運用 PDSA 循環解決問題 * 製程改善 一個改善製程的系統性方法，包含改善製程的文件、測量與分析。 製程改善的概觀： 將製程製圖 分析製程 重新設計製程 * 品質工具 流程圖 檢核表 直方圖 柏拉圖分析 散佈圖 管制圖 特性要因圖 * 檢核表 * 柏拉圖分析 * 控制圖 * 特性要因圖(魚骨圖) * 魚骨圖範例（找出原因） * 魚骨圖範例（歸納方法） * 趨勢圖 * 使用管制圖追蹤改善過程 * 產生想法的方法 腦力激盪術 相近關係圖 品管圈 訪談 標竿 5W2H 方法 * 品管圈 減少項目。 平衡表。 成對比較。 * 標竿 確認需要改善的流程。 例如訂單進入、分配、售後服務 確認最優秀的組織。 與標竿組織接觸、進行訪問並研究它的標竿活動。 分析資料。 改善組織的製程。 * 5W2H 針對目前的製程不斷思索5個W和兩個H，持續進行修正與改善 5W ─ What, Why, When, Where, Who 2H ─ How, How much pp9-48 表9.10 * 生產作業管理Operation ManagementCh09─品質管理 授課教師：侯佳利 研究室：共A309 Office Hour: 星期三14:00~17:00 E-mail: alexhou@mail.ndhu.edu.tw * 學習目標 定義品質。 解釋品質的重要性與不良品質的後果。 了解品質的決定因素。 描述成本與品質的關係。 討論品質獎。 討論品質大師的哲學。 描述全面品質管理。 了解問題解決的概要。 了解製程改善的概要。 描述並使用各種品質工具。 * 美國汽車保固成本上漲 美國汽車保固成本達120億美元。 保固成本上升的原因─ 產品生命週期縮短，不良設計引發不良品增加 功能增加，大量使用電腦，複雜度增加 降低成本造成品質下降，產品回收數量增加 美國汽車公司→把重心放在產品的成本和生產力，低估了品質的重要性 日本汽車業者將品質概念帶入美國汽車工業 瓜分美國市場 主宰了美國汽車工業 * 導論 品質 產品或服務符合顧客需求或超越顧客期待的能力。 不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客的。 品質是衡量顧客所接收到的感受。 * 品質是檢測出來的 品質管理演進 品質是設計出來的 工業革命： 1924 年：貝爾實驗室統計管制圖。 1930 年代：貝爾實驗室抽樣表。 1940 年代：美軍、貝爾使用統計抽樣技術。 1950 年代：品質保證 、全面品質管制。 1960 年代：馬丁公司提出零缺點觀念。 1970 年代：品質保證的方法。 1970 年代末期：品質策略方法。 能源危機→高品質、省油的日系車掘起。 * 現代品質管理基礎：品質大師 貢獻者 主要貢獻 蕭華德 管制圖與降低變異數 戴明 戴明 14 點；特殊變異與一般變異 朱蘭 品質適用性；品質三步驟 費根堡 全面品質管理；顧客定義