基础工业项目执行简介.ppt

L C H S E 4、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费. 物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用； 推车移动…… L C H S E (搬运)举例说明 浪费的产生： 工厂布局：物流路线交叉﹔孤岛﹔工作布局前后工程分离﹔ 浪费的消除： 工厂布局：按布局原则布置，减少交叉、移动，缩短距离等； L C H S E 5、库存的浪费 库存量过大，资金积压越多，产生搬运，管理费用增加. 库存浪费的主要表现： 产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 使先进先出作业困难； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏…… L C H S E 库存隐藏的问题 故障 不良品 调整时间长 偶发停产 能力不平衡 品质不一致 计划有误 缺勤 协作问题 运输问题 L C H S E 库存的负债观念 假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5% 第0年　　100万　　　　第4年　　40万 第1年 　 85万　　　　第5年　　25万 第2年 　 70万　　　　第6年　　10万 第3年 55万 若报废则为负值 L C H S E 库存的无形损失 精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则损失便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进：2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 L C H S E 6、制造过多的浪费 精益生产强调“适时生产”，在必要的时候，做出客户必要数量的产品，适时、适量、适品，此外都是浪费. 在制品积压； 使先进先出作业困难； 增加周转箱等设备成本； 库存增加； 占用资金； 掩盖问题、能力不足被隐藏…… L C H S E (制造过多)举例说明 案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储空间和管理成本。 L C H S E 7、等待的浪费 因断料、作业不平衡、计划不当、等造成无事可做的等待状态. 生产线的品种切换； 工位间由于不平衡造成的等待； 因为缺料而使人和机器闲置； 机器设备故障导致的等待； 生产计划安排不当； 管理指令问题。 L C H S E (等待)举例说明 浪费的产生： 工作量不平衡、安排不合理、停机时间无计划、因缺料造成人员空闲； 浪费的消除： 生产线平衡设计、合理安排人员、建立快速换线机制、信息准确、掌握物料的供应需求； L C H S E 8、管理的浪费 管理问题：是指某种问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费. 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生； 例如：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。 L C H S E 消除浪费的做法 找出浪费 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。 现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准 L C H S E 1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生 消除浪费的做法 L C H S E  三现： 现场 现物 现状 五原则： 1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再