生产制作计划与库存管理.ppt

精益生产管理系统体系图 小 组 改 善 活 动 快换工装 U 型布置 多能工 制定 标准 小批生产 一个流生产 缩短生产周期 看板管理 准时化生产JIT 少库存量 杜绝浪费降低成本 追求利润最大化 弹性作业 少人化 修改 作业 自动化 零缺陷 提高工人 积极性 全公司的QC 质量保证 尊重人性 减少作业人数 * * * 紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理. * ABC类划分标准： 将累计品目百分数为5％～15％而平均资金占用额累计百分数为60％～80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20％～30％，而平均资金占用额累计百分数也为20％～30％的物品，确定为B类；C类情况正相反，其品目累计百分数为 60％～80％，而平均资金占用额累计百分数仅为5％～15％。 * 经济批量 　　又称“经济订货批量”。指在保证生产或销售需要的前提下，从耗费成本最小这一目标出发所确定的每批材料采购数量或产品投产数量。在确定材料采购或产品投产批量时，既要考虑材料采购费用或产品投产生产准备费用，又要考虑材料、产品保管费用。批量越大，材料采购或产品投产次数越少，分摊到单位材料上的采购费用或单位产品上的生产准备费用就相应地较少；反之，就越多。但批量大，仓库储存的材料或产品就多，单位材料或产品分摊的保管费用要相应增加。当采购费用或生产准备费用和保管费用相加之和为最小时的批量，即为经济批量。其计算公式为： Q=√2RS/CK 式中：Q为材料采购或产品投产的经济批量；R为材料或产品的年需要量；S为每批材料采购费用或每批产品投产生产准备费用；C为材料或产品的单价；K为保管费用占库存材料或产品平均价值的百分比。例如：某种材料的年需要量为1600吨，每次采购费用为3200元，该种材料单价为160元，材料保管费用为库存平均值的10％。则经济批量为： Q= √2×1600×3200/160×16%=800(吨） 生产能力计算 M单＝ Fe Ti M单－单台设备生产能力； Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件） 1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力＝M单×N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力＝M1+M2+…+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相同生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。 产能负荷分析与管理方式 判断 项目 方式（1） 方式（2） 方式（3） 分析 产能＞负荷 产能＜负荷 产能＝负荷 状况 淡季 旺季 平时 对策（例） 1.接单 2.库存法 1.外包 2.加班 1.维持 2.改善 说明 1.产能负荷分析（计划/执行） 产能负荷管理 2.余力分析（检核） 3.余力调整（采取对策） 图表—产能负荷管理方式概要表 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 (生产管理) (成本管理) (品质管理) (产品管理) (设备管理) (制程管理) 生产日程表 序 号 品 名 规 格 单 位 计划量 日 期 1 2 3 …… 28 29 30 部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品A 1000个 产品B 3000个