第四章节主生产制作计划课时.ppt

五、计划期 计划期是指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划所需要的时间。 对于主生产计划，最短的计划期等于最长的累积提前期（LT）或端到端的提前期。 例：图4-4中最长的累积提前期路径是A-D-F-G，累积提前期= 1+2+3+6= 12周，因此，最小的计划期是12周，否则原料G就不能及时订购以满足交货期。 A B C D E F G LT=1 LT=2 LT=3 LT=6 LT=6 LT=5 图4-4 产品结构：关键提前期 第三节 生产计划、主生产计划和销售 一、MPS和交付承诺 在备货型生产环境中，客户订单由库存满足，而在订货型或按订单组装环境中，需求则是由产能满足。在任何一种情况下，销售和配送部门都必须知道有什么可用来满足客户需求。由于需求可能由库存满足，也可能由计划接收满足，MPS就可以为二者提供计划。图4-5表明这种关系 已接受订单 单 位 产能 可供承诺 图4-5 MPS和交付时间 当接到客户订单时，订单就“消耗”可用库存或产能。没有被实际客户订单消耗掉的计划部分就可用来作出新的订单承诺，这样，MPS为交货承诺提供了现实基础。 可承诺供货（available to promise， ATP）是指还没有承诺但可承诺给客户的库存和计划生产中的部分，这使得交货承诺可以作出，客户订单和交付能够准确排定。 ATP的计算：期初库存 + 计划接收量 – 下一个计划接收量之前实际订单 计划接收量是指已经分配给生产部门或供应商的订单。计算ATP的示例，如表4-6 表4-6 可承诺供货量的计算 现有库存：100单位 生产期 1 2 3 4 5 客户订单 80 10 10 30 MPS 100 100 ATP 20 80 70 这种方法假设在下一个计划接收量到达前ATP将会被消耗完。 继续考虑前面联合坚果粉碎器公司的例子，该公司接到客户订单。以下是接到的订单计划及相应可承诺供货的计算。 周 1 2 3 4 5 6 客户订单 80 45 40 50 50 5 MPS 100 100 100 ATP 25 10 45 有时，客户的订单大于计划接收量，在这种情况下，前期的ATP根据需要量而减少。 下面例子中，计划人员能否接受在第3周再交付20个单位的订单。第3周有10个单位可用，第1周的ATP还有10个。因此，这个订单可以接受，如下表： 周 1 2 3 4 5 6 客户订单 80 45 60 50 50 5 MPS 100 100 100 ATP 15 0 45 例题 计算下面例题的可承诺供货量，能否接受第5周再交付30个单位的订单？如果订单被接受，ATP是多少？ 周 1 2 3 4 5 客户订单 50 20 30 30 15 MPS 100 100 ATP 30 25 二、预计可用库存余额 ① 将预计可用库存余额建立在预测需求上，还要考虑客户订单 ② 将客户订单与预测比较，PAB基于两者中较大的一个进行计算 ③根据当前生产期处于需求时界前后，PAB有两种计算方式 ⅰ 需求时界前的生产期，PAB计算如下： PAB=前期PAB或现有库存余额+MPS-客户订单 这个过程不考虑预测，并假设唯一的影响来自于客户订单。 ⅱ 需求时界之后的生产期，预测将影响PAB选择预测和客户订单中大的进行计算 PAB=前期PAB+MPS-客户订单或预测的较大者 例题 假定数据如下，计算预计可用库存余额。需求时界是第3周末，订购量是100单位，期初40单位可用。 周 1 2 3 4 5 预测 40 40 40 40 40 客户订单 39 42 39 33 23 三、时界 参考图4-6所示的产品结构： A B C D E LT=2 LT=8 LT=16 LT=6 LT=5 图4-6 产品结构 由图可得，A是主生产计划项，最长累积提前期是26周（A+D+E=2+8+16=26），由于累积提前期是26周，MPS的计划期至少为26周。 生产越是接近交货期，变更成本越高，公司的灵活性越低。 主生产计划也会变好，比如 ① 客户取消或修改订单 ② 机器故障或增添新机器，产能改变 ③ 供应商出问题，不能按时供货 ④ 流程废品率高于预期 公司都希望最小化生产成本，有足够的灵活性应对变好的需求。生产计划的改变可能造成以下后果： ① 成本增加，这是由于变更工艺路线、变更计划、额外的生产准备、加急及在制品库存堆积造成的 ② 客户服务水平低。交货数量的改变可能扰乱其他订单的安排 ③ MPS和计划流程的可信度降低 离计划期较远的变更成本极小，甚至为零，对生产也没什么影响。但越接近交货