生产制作计划管理实务2.ppt

进度分析坐标图 日期 计划 实际 差异 当日 累计 当日 累计 当日 累计 1 50 50 25 25 －25 －25 2 60 110 75 100 15 －10 3 70 180 50 150 －20 －30 4 90 270 75 225 －15 －45 5 125 395 100 325 －25 －70 6 170 565 150 475 －20 －90 7 210 775 225 700 15 －75 8 250 1025 300 1000 50 －25 9 200 1225 200 1200 0 －25 10 150 1375 200 1400 50 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 日期 产量 50 200 350 500 650 800 950 1100 1250 1400 1550 1700 计划数 实际数 累计数 当日数 进度分析条形图 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 床头箱 E C A 进给箱 溜板 手轮 尾架 中心架 刀架座 卡盘 F D B EF－上旬实际完成数；CD－本月内装配需要零件数；AB－本月计划完成数含储存 日程分析（生产周期分析） 日 期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑ 投 入 量 当 日 8 2 2 1 1 2 1 3 2 累 计 8 10 12 13 14 14 16 17 20 22 22 交 付 量 当 日 1 3 1 1 2 1 2 4 2 累 计 1 4 5 6 8 9 11 15 17 17 结存量 8 9 8 8 8 6 7 6 5 5 70 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 数量 时间 投入累计线 在制 品数 交付累计线 某零件某工序生产动态指示图 某工序平均生产周期＝ 某工序计划期的结存累计 某工序计划期的交付累计 本例平均生产周期＝70÷17＝4.1天 在制品占用量分析示意图 工序号 工序 计 划 投入量 零 件 数 量 （件） 1 下料 150 2 拉延 150 3 切边 154 4 修反边 155 5 剪余料 144 6 校正 150 7 划线 135 8 钻孔 170 9 磷化 185 10 油漆 180 入库 180 日 期 废品累计 20 60 100 140 180 220 10 260 300 340 380 20 30 1 月初在制品 全月各工序交付量 全月计划产出量 计划投入量 半成品流转和占有量控制方法 严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度 建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额 定期清点盘存，保证半成品帐实相符 生产进度异常因应对策表 异常项目 异常现象 因应对策 计划不当 (应排未排) 影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 补生产 (尾数) 影响出货 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令 交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”. 生产异常 1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正. 成本控制的三大方法 材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量 工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工 间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人 生产绩效评估分析指标1 1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数