第三章节员工招聘心理.ppt

（二）招聘者心理 1、首因效应 2、近因效应 3、对比效应 4、投射 5、晕轮效应 6、刻板印象 7、优势心理 8、自眩心理 9、相似效应 （二）人员甄选方法 1.申请表 2.书面考试 3.管理评价中心 4.心理测试 5.面试 人员甄选方法1——申请表 ??作用：初始阶段筛选工具。 ??内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等 ??要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 ??问题：精确性 ??注意：避免非法的或不适宜的问题 人员甄选方法1——申请表 自检 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你该怎么做？ 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门会有不同看法。其实，在人力资源部门进行初步筛选后，用人部门经理在拿到履历表之后，仍然要一一审查。只有这样才能了解应聘者的多少及专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，用人部门经理审查的核心是专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此前者不能代替后者。 人员甄选方法2——书面考试 书面测试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点 花费时间少、效率高、成本低 成绩评价比较客观 是企业使用频率最高的人才选拔方法。 缺点 不能全面考察求职者工作态度、品德修养等隐性能力。 是初步筛选方法，是其他人员甄选方式的补充。 人员甄选方法3——管理评价中心 采用情景性的评测方法对被试者的特定行为进行观察和评价。是近来新兴的一种选拔高级管理人员的甄选方法。 无领导小组讨论 公文处理 演讲 角色扮演 管理评价中心——无领导小组讨论 概念：一组求职者（5～7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给出决策。其目的在于考察求职者的表现，看谁会成为自发的领导者。主要考察求职者的团队工作能力、问题解决能力、个人风格等。 测试范围 ? 团队工作能力： 个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等。 ? 问题解决能力：理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力。 ? 个人风格：个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。 优点： 能测试出笔试和面试不能检测出的隐性的能力或素质； ? 能观测到应试者之间的互动； ? 能依据应试者的行为特征对其进行更加全面、合理的评价； ? 能使应试者在相对无意中展示自己多方面的特点 ? 能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行横向对比； ? 应用范围广泛，不仅可用于组织的人事选择，还可用于绩效评价、培训、管理等方面 关键： ? 论题内容：应与目标岗位面临的问题有高度的相似性； ? 论题的难度：一题多议，一题多解，有适当的难度。 ? 角色平等：无明确指定小组讨论中的领导 ? 考官参与度：考官除提供必要的资料、交待问题背景和讨论要求后，一定不要参加提问、讨论或回答问题，甚至可以回避整个讨论过程。 管理评价中心——公文处理 又叫“公文筐”测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。应聘者假定要接替某个管理职位，每个人都发到一篮子公文，文件数5～30份，要求应聘者在一定时间内处理完毕，并且还要通过文字或口头方式报告他们处理的原则和理由。公文处理是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（使用频率为95%）。 测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理（包括财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等），形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 管理评价中心——演讲 由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。通常，应 试者拿到演讲题目后有5～10分钟的准备时间，正式演讲控制在5分钟左右， 演讲完毕后，主考官针对演讲内容提出疑问或质询。 测试范围： ?能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的 能力等。 优点 ?操作简单 ?成本低 缺点 ?具有局限性。往往与其它形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后可以 选派代表进行总结陈述等。 管理评价中心——角色扮演 要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。是一种比较复杂的测评方法。 测试范围： ? 考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等。 例如：要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员间实行分工合作，有时可在同一时间安排几个小