TCL的高绩效人力资源分析真的 完成pp t22.ppt

还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 　　培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成TCL人，首先要让员工认同TCL的理念，丰富员工的知识，让他们理解中西结合的“合金式”文化。企业倡导员工学习采取“三结合”的方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。 从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。 价值分配上的差异为了避免由于产业经营理念之间的不同，而带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的差异为了避免由于产业经营理念之间的不同，而带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的差异TCL的待遇和薪水是有竞争力的。尤其中高层员工的薪酬，在目标薪酬市场中处于中上水平。通过项目运作确立的“以责定岗、以岗定薪，以效取酬”的价值分配理念也为广大员工所接受。 创造良好的家庭工作氛围，领导和员工互敬互爱。为员工创造机会，不仅满足员工的物质需求，更达到员工的精神追求。对待企业表达自己的真实想法，不要过分的讨好企业也不要过分的抬高自己，追求志同道合。 形成了良好的企业文化和企业精神 人性化的经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。企业精神：敬业，团队，创新。 TCL给我的启示 人才培训方面，根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 　　实行工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系上实行“双重报酬的标准”，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水， 企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 　绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。 按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业