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藍海就在你身邊 當前的全球化競爭日趨白熱化，大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。 成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，創造出尚未開發的市場空間，形成無人競爭的藍海。 藍色海洋，其實並不遙遠。 藍色海洋存在已久 雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。 繼續創造藍色海洋 事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。 市場從來就不是固定的 如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。 但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。 紅海與藍海策略的對比 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 紅海策略 　　藍海策略 藍海策略的基石：價值創新 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。 「價值」和「創新」同樣重要 在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。 「高價值」不等於高成本 價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。 重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 相形之下，企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。 創造新價值曲線 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： 產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？ 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。 「四項行動架構」圖解 跨越邊界 超越競爭 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。 原則一：改造市場疆界 公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？ 藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。我們可以運用以下六個有效途徑來達成