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第七讲全球化条件下的企业战略 本讲主要内容： 国家竞争优势 团簇与地区产业竞争力 战略联盟 虚拟组织与OEM 二、战略联盟的意义与趋势 1. 日益兴盛的集群竞争 19世纪后期：托拉斯的兴起和联全大企业的出现改变了经济力量的分布； 第一、次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调； 二战后现代跨国公司蓬勃发展； 今天，经济力量的中心正在向集群转移。 “突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》) 联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用； 没有人再能单枪匹马地建功立业 在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的 集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源； 新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈 2. 概念与类型 战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。 3. 联盟的原因 资源控制 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高 控制优势：灵活性资源 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会 环境作用 市场环境 技术环境 竞争环境 3.1 联盟的内在动机 3.2 联盟的外部原因 (1)市场环境： 市场全球化(Levitt, 1983) 产品标准化 技术与生产工序标准化 消费者偏好趋同 规模经济 范围经济 速度经济 学习经济 (2)技术环境 产品周期缩短：摩尔定律 研发成本增加，风险增加 技术风险 需求方面风险 来自竞争对手的风险 技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透 规模收益递增 5. 联盟设计的要素 合作者资源 兼容互补 能力 合作者目标 承诺投入 联盟类型(结构) 成本效益分析 风险分析 最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。 三、联盟伙伴的选择与3C设计原则 （一）3C设计原则 兼容(Compatibility) 从自己现有的合作伙伴中寻找 不要把鸡蛋放在一个蓝子里 兼容测试：硬件和软件 能力(Capability) 能投入互补性资源的能力 投入(Commitment) 联盟业务是否核心产品或核心业务范围 伙伴退出联盟的难度 （二）、联盟类型选择 合资企业 股权投资 功能性协议 宽框架协议 （三）联盟集群设计 集群规模 决定规模经济的广度 集群构成 决定规模经济的深度 集群内部竞争的激烈程度 集群管理机制 1. 集群规模 成员数量 在标准之争中，集群中公司数量和它们在市场中的共同占有率非常关键。数量反映了一个标准到底为潜在支持中的多少公司所接受 市场份额 生产规模 当合作伙伴可以在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利 2. 集群构成 一个集群的竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有的规模经济模式 集群需要吸收在这种业务不同部分中的活跃分子，它们可能位于不同的地理区域，或处于不同的市场部分 成员构成的具体情况同时也和领导公司的内部资源有关，因为只有当领导公司需要外部援助时，才会想到建立联盟 只有当集群能够促进成员间的合作，减少内部竞争时，集群中成员种类的多样性才可能有用 3. 内部竞争 日本企业集团：独占规则 集团中不能有业务重叠的公司存在 在RISC集群中 惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争 Sun鼓励内部竞争 Mips试图控制集群内半导体伙伴间的竞争，把伙伴数量限制在6个并且从世界不同区域选择合作伙伴 领导公司在集内扮演的角色决定了集群内部竞争的激励程度 增加了灵活性、鼓励革新、保证供给及时 由于分割而无法实现有效的规模生产，或无法取得足够的利润 在技术开发中，一体化非常重要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。 在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，双大而无序的集群效能更高。 公司利益与集群利益之间往往是不一致的。 4. 集群管理机制 一体化和专业化之间的平衡 在复杂的业务中，如果一体化比专业化更重要，那么单个公司或紧密的集群将会比松散的集群更具管理优势； 如果专业化比一体化更重要，劳动分工和专业化的效益非常可观，那么松散的集群会更具管理优势； 如果各成员间的界面变化无常或根本就不明朗，一体化就可能很重要； 当这种界面标准化时，专业化公司形成的松散组织结构就能够保证各自独立的运行，并能表现出比单个公司和紧密的集群更好的绩效。 （四）合作