6-19打造完备绩效 管理体系.ppt

* * * * 人事专员 服务员 可乐销售员 * 麦当劳：数量45秒钟完成， 面包：气孔直径为5毫米左右，厚度为17毫米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的;可乐：温度恒定在4℃时，口味最佳;牛肉饼：重量在45克时，其边际效益达到最大值;柜台：高度在92厘米时，绝大多数顾客在掏钱付账取食品时最感方便；等待时间：不要让顾客在柜台边等候30秒，因为这是人与人对话时产生焦虑的临界点。”  * 作对、做好、做完美 喜欢、信任、依赖 * 不同绩效考核阶段用适宜的方法， 上市，圈钱一个道理，做副业，副业没搞好到霸主也拖垮了。 * * * * * * * * * * GE的考核 * 关键 * * * * 好的得不到奖励,坏的处理不了,该走每走,剩下文盲加流氓 * * * * * * * * * （一）HR部门不可大包大揽，替代工作： 必须改变——HR管理工作是HR部门的工作 HR部门替代部门工作: 替代部门设计KPI 替代考核 替代反馈 （一）HR部门不可大包大揽，替代工作(续) 结果： 替代不了 矛盾与冲突集中到HR部门 HR部门忙而乱 各部门不认同 达不到预期目标 成功率极低 续（一）HR部门不可大包大揽，替代工作： HR部门应有的角色： 制定政策 提供方法与工具 推行 辅导 监控 （二）把绩效管理当作额外工作： 许多管理者并不认为HR管理是其职责 认为占用了工作时间 认为比过去多了一些事情 认为…… 第一是内容“触动”；第二是解说“易懂”；第三是方法“可行”。 （三）天真地追求“简单”、“不投入额外精力” 要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入 完全不要“人为”因素参与 立即见成效 不要产生冲突矛盾 推行过程不要有难度 不要经常有变化 （四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设： 没有历史数据就难以确定KPI达标值，难以提供工作业绩的数据 抱怨考核有问题，KPI设计不合理 不想花气力去进行基础管理 推动力不足 使考核的有效性、公平性收到严重影响 可能直接葬送绩效考核工作 根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解 二八原则 （五）为考核而考核 把绩效管理与绩效考核混为一团 有意无意地使绩效管理发生“变异” 为做计划而做计划 为做目标而做目标 为发工资与奖金而考核 为完成上级的任务而考核 …… 改变行为，提升绩效。 （六）有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由管理者决定评价结果 两个极端都具片面性 有些职位如果没有任的评价参与，将不可能有效对业绩进行评价 如果强化评价者个人的评价，可能会使业绩的评价的公平性不足 少数人可能滥用权力 二者要兼顾，人为因素要限制 合法、合规、合理、合情 (七）KPI应是动态的 KPI在一定时段内应是有一定的稳定性； 但KPI不应是固定不变的 KPI应成为管理牵引的工作，不同时期，不同环境应作相应变化 KPI的动态变化应是有规范的程序控制的 KPI能否有效地动态变化，是对KPI的作用理解到什么程度的集中体现 根据企业发展阶段设置不同考核指标（不同阶段需要不同的人） (八）碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩效考核全盘否定 对绩效管理的难度估计不足 把绩效管理看得过于简单 把绩效管理视为可有可无的东西 担心影响生产经营 没有意识到绩效管理是一个永远改进的过程 不管碰到什么困难，只能走一条路：不断改进与完善 (九）KPI设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不重视，实施阶段有问题 全程参与，重点培训，积极跟进，及时反馈 (十）绩效考核中，只关注业绩管理，忽视人员与组织管理 (十一）KPI涵盖不了所有工作内容 不应该涵盖所有内容 重要的内容不涵盖，是错误 新的工作与任务，短期的是从计划中反映，长期的要增加KPI 用“其他”方式解决 用“工作安排”来反映 重点关键性指标（） (十二）消极现象 轮流坐庄 应付 走过场 怕负责任 怕得罪人 拍脑子 具体问题具体分析、找出问题的根据、提出具体解决方案 如：轮流坐庄 个别部门轮流坐庄 非普遍性问题 区分不了优劣 区分不了优劣 KPI达标值有问题 重修改达标值 试 用 确 定 (十三）正态分布的二难选择 不搞正态分布的问题 实施正态分布的问题 正视正态分布方法可能出现的不利因素 设法减少正态分布的负作用 设置一些变通渠道 有一些职位可不搞正态分布 (十四）指标额——目标值难把握 1、一方希望高一些，一方希望低一些 2、没有历史数据 3、试运行，再修改 4、不可是“100%”，做加法不做减法 (十五）部门造假 区分性质 严格纪律与制度 不可姑息 帮助解决问题 用机制控制，仅仅道德是不够的 加大处罚力度 讨论与思考 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综 合