6绩效管 理666.ppt

遇到的问题1： 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 遇到的问题1： 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 解决办法： 取消“岗位技能”项目的考核。 遇到的问题2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 遇到的问题2： 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。 解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。 遇到的问题4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。 问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。 遇到的问题5： 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。 遇到的问题6： 员工对考评不满的申诉。 问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。 解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。 遇到的问题7： 催交考评表困难 问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。 解决方法： 考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。 公司规模与绩效考核程度： 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作 公司规模与绩效考核程度 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理） 公司规模与绩效考核程度 80人以上：有必要进行系统的绩效考核 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 工作中的一些体会 考评的形式比内容更重要,让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作.绩效考核的效果,不在于考核的方法，而在于实施的过程。 考评申诉的程序比结果重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。考评应该具有相对稳定性 5