建立企业文化的基础——规范员 工习惯.ppt

但是，在现代企业，你的主管一般都很忙，他总是希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。 原因有两点： 其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题； 其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。 主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的书面建议他永远也不会忘记。 我们的一些管理人员，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟上司汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常有害的。原因在于： 4、上司也需要你的跟踪 第一，上司比你忙，甚至于很多上司一个小时创造的价值可能会相当于你200个小时，在这样的情况下，你耽误上司半个小时就意味着你要花100、200个小时去把一项工作做好； 第二，上司很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。 因此，如果认为向上司做完汇报就没事了，那是绝对错误的，你要跟踪到底，甚至连上司也要你去跟踪。 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把责任界线划分清楚，所以，现代企业管理理念就强调要当仁不让，而且得理不饶人。 5、得理不饶人 如果你真能做到得理不饶人，你的上司就会非常欢迎你。 因为你的认真意味着结果的产生，这样，上司那边的管理力度就可以小一些。 有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但却不是最好的方法。 因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要通过上司叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了上司的“存款”。因为上司的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 在管理健全的企业，只要由谁负责一项工作，这个人就有了权力。职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做，不能说类似 “你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。 否则，只能表示你是一个官僚主义者，你不适合在这类企业生存。这就是官本位。 6、官本位和事本位不同 事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你！ 我们的企业不能与共产党的国营企业相比，我们只是求生型企业，员工所有的行为习惯都应该建立在这种求生企业的环境之下。 求生企业意味着整个效率、客户对公司的满意度就是公司生存的前提，也是惟一的前提和基础。 要想在工作中积累更多的经验，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，怕承担责任，那么，你根本无法学到什么！ 7、主动一点 全局观念是我们在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，但要学会与自己斗。 局部观念会令我们丧失发展时机，与其同别人就一些无聊之事一争短长，还不如抓住时机充实自我。 8、全局观念 祝您成功！ 建立企业文化的基础—— 规范员工习惯 一个企业有两个轮子：一个是制度，一个是企业文化。 制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的， 甚至要去稽核的项目； 企业文化则是无法形之于文的。 如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。 一般来说，涉及到管理的问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 但是，对于企业文化的定义和研究至今还没有人提出具体的概念和可操作性的方法。 所以，优秀的管理者总是从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过规范员工习惯来建立企业文化。 因为习惯就是企业文化的外在体现。 一、从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先找到了这个切入点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。 企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动的汽车，因为没有惯性，你根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例： 两个部门经理为配件的运送问题同时去找总经理裁决，他们一个是生产配件的，另一个是下一道工序使用配件的。两个经理各执一词。 一个说：“我只管做，不管送，你自己派人来我这边拉。” 另一个则说：“你必须派人直接给我送过来。” 总经理看了他们一眼，对这两位部门经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。” 言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司，可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工日常行为习惯的问题。 我们对这个案例可能有三种不同的认识： 1、认为应