管理心理学课件之海尔企 业文化.ppt

海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？” “海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。 海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。 体系运行的具体模式：1提出理念与价值观； 2推出代表理念与价值观的典型人物与事件； 3在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。 一　海尔管理三步曲 质量管理 市场创新管理 营销创新管理 第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品 　海尔开始产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。 张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”…… 　质量管理三步曲 第二步：推出“砸冰箱”事件 当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。 　　之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的—— 第三步：构造“零缺陷”管理机制 流水线终端的“特殊工人”和“缺陷条”。 把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。 这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 市场创新管理三步曲 第一步：创新理念： 自己做个蛋糕自己吃 提出市场创新理念： “创造需求，引导消费” “只有疲软的产品，没有疲 软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… 将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。 第二步：大地瓜洗衣机事件 海尔维修人员回到办事处事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部回报。本部研究马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。 从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场一体化的保证体系 听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，有人问：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场半需要的程度了。 极不协调现象：产品开发人员热衷于闭门 搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。 产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么” 的思路去开发，开发出来的产品市场不需要； 销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到 相应报酬，当然没有积极性。 产品开发人员主动到市场调查，主动与营 销人员沟通，了解客户难题，根据客户难 题申请产品开发课题，研 制新产品；因为新 产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售 人员积极性高涨，市场得以迅速