深圳燃气十一五规划-精装版v041(市 领导).ppt

? 2005 Capgemini - All rights reserved 机密 立足深圳，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市燃气运行模式，打造深圳燃气企业品牌，成为全国最大的燃气产业集团之一 深圳市燃气集团有限公司 “十一?五”发展战略规划 * 国家能源政策的调整、城市燃气投资体系的放开以及各地LNG项目的实施给深圳燃气集团带来了发展的契机… 天然气业务面临的发展契机： 天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间，提升了深圳市场的业务规模、市场占有量 天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化，一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性 以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张，以建立集团持续增长的产业布局 已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资，使打通资本市场成为可能，为集团持续发展提供资金动力 随着LNG工程的投入，广东省的燃气消费将发生结构性变化，燃气集团的石油气业务也面临新的发展机遇： 未来5年广东省LPG市场需求将继续增长，但增速将趋缓，城郊乡镇及农村仍有旺盛需求，LPG市场仍有较大的发展空间，关键在于目标市场区域的选择 由于LPG市场的结构性萎缩，众多小规模运营商将被面临整合，LPG市场出现整合重组机会，依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力，燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间 * …同时也面临着诸多挑战 管道天然气业务面临的挑战： 集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的，进行跨地区发展需要向投资型集团转型 跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力，沟通资本市场成为最紧迫的任务之一 出现第二轮整合机会的可能性较小，且整合难度大，成本相对较高，因此，燃气集团需要积极把握市场机会 需要建立多元化的气源保证机制，并建立燃气储备供应能力，以满足长期稳定供给的要求，确保燃气使用需求能得到满足 石油气业务面临的挑战： LPG批发能力的过剩，上游的激烈竞争导致下游资源的争夺，BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链，并且呈现加速趋势 如果缺少畅通的出货渠道，批发环节的利润率将会越来越低，因此必须提高对终端市场的控制力，否则LPG业务难免受到冲击 * 作为单个城市燃气运营商，深圳燃气在深圳市场经营上相当成功，但作为跨地经营的燃气运营商，深圳燃气还有一些核心能力需要构建和完善 竞争优势： 经过10多年的积累， 燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好的品牌形象，积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力，近几年也保持了较好的赢利水平。 目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通，同时LPG批发业务在全国处于龙头地位。 燃气集团在管理上已基本实现信息化，在市场基础、业务规模、安全技术管理、客户服务等方面，相对于其他竞争对手，燃气集团也有明显的优势。 竞争劣势： 燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验，而异地经营的经验还相对缺乏 ，需要构建与之相匹配的核心能力。 集团未来的发展需要大量资金支持，但目前燃气集团的融资渠道尚未通畅。 燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才，但复合管理型人才相对比较缺乏，现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快速发展的需要。 由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象，人力资源成本相对较高。 * 深圳燃气集团的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素 为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务，致力于提升人类生活质量，改善城市居住环境 主业鲜明的城市燃气运营商 稳健而不保守 战略目标及战略计划 业务组合及业务战略 价值观/战略态度 战略定位 使命 以深圳市场天然气综合开发为契机，全面提升企业管理能力，建立先进的城市燃气运营模式，打造深圳燃气企业品牌，抓住机遇，适度进行跨地区扩张，用五年的时间将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一 2010年力争实现：经营城市10个左右，销售收入80亿，利润总额2.3亿，净利润1.3亿元 * 未来五年，燃气集团将优先发展天然气业务，同时兼顾石油气业务的持续发展 行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会 技能 业务单元间的联系 对战略的价值贡献 政策导向 子业务单元的盈利潜力 稳定发展 优先发展 退出 或 清算 退出 最优先发展 退出 或 建立技能 发掘集团价值的能力 高 低 优秀 一般 行业增长率 业务的竞争优势 A A B 天然气业务 石油气业务 B C C 成品油业务 借助天然气在城市燃气市场广泛应用带来的行业契机，实现集团在规模、能力和行业地位上更进一步的提升 投资风险小，收益稳定，是集团的成长性业务 获得燃气管道专营权将为集团直接沟通资本市场创造良好的机会 LPG批发业务目前是集团主要利润来源 收购广聚能源，将华安公司装入上市公司，是集团融资