第5讲企业文化 的变革.ppt

人 员 测 评 理 论 与 方 法 * 文化陷入麻烦的征兆 1.只顾自己 2.注重短期目标 3.士气问题 4.支离破碎/缺乏一致 5.情绪的爆发 6.当亚文化开始向内发展 7.当亚文化之间的冲突外显化 8.当亚文化具有排他性 9.当亚文化价值观凌驾与公司价值观之上 * 第五讲企业文化变革 * 何时变革是必要的 1.当环境发生根本性变化，并且公司一直以来都是受到价值观驱动的。 2.当处于竞争激励的产业，并且经营环境瞬息万变时。 3.当公司表现平庸或表现欠佳时。 4.当公司真正成为大型企业时 5.当公司发展迅速时。 * 变革的经济成本 变革不但耗费时间而且代价昂贵。 变革成本=咨询费+组织中的全职员工进行变革的时间成本。 调查结果显示，要想达到一个公司变革计划的一半效果，必须花费的用于改变员工行为的资金，其总额相当于年度预算的5%-10%。 * 组织文化变革的相关问题： 管理者提出的变革依据一定要可信 许多变革努力最终之所以失败，只不过是因为没有足够的投资。 许多时候进行变革并不是最经济的做法。 在对文化进行变革的时候需要具备经济学头脑。 * 管理变革 集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素。 在所有与变革有关的问题上（特别是在信息沟通中），传递并强调双向信任。 把变革看作提高技能的过程，并强调培训是变革过程的一部分。 给变革充分的时间 鼓励人们采纳变革的基本思想，并把它们应用在资金的现实世界中。 * 案例：MSWD的文化变革 MSWD是一家向美国某个大城市提供基本服务的公共开发商。这是一个公共事业部门，拥有2500名员工，年预算额为7500万美元，并且每年投入2亿美元用于基本建设规划。 多年来，MSWD一直很好地完成着委托给它的管理任务。不过，也并不是说在其成就的取得过程中没有任何困难和争议。在MSWD的历史上，有时也发生过高级官员被指控并被最终认定错用了公共基金的事情。 * MSWD面临的第二个问题是任人唯亲，公司的员工和社会公众都有这种看法。多年来，一届又一届的高级官员总是想方设法地把自己喜欢的人安插到MSWD有限的人员编制中。 MSWD面临的第三个问题是官僚风气十分严重。平均每份合同需要72个人签字，在真正实施之前要花近9个月才能走完整个程序。即使一份很小的合同，也要填写足有1英尺厚的表格。 * 虽然运用了现代化的电脑系统，但MSWD至少还有6个独立的手工人事记录系统在运行。而且即使所有这些对系统的数据都在手边，仍然没有人能够在任何时间里准确报出在册的员工数。 所有业务都通过有正规格式的备忘录来处理，而不是采用面对面的方式。所有事情都照章行事，如果没有相应的规程，人们绝不敢越雷池半步。这是一个过程型文化走向偏离的经典案例。 * 由于供水用户在不断增加，逐渐超出了系统最初设计的承受能力。根据联邦环境保护局（EPA）制定的有关法规，MSWD需要更新它的设备。面对这些问题，州环境部长决定“把MSWD带向20世纪”。他知道，在没有新的管理人才输入的情况下，改变这个死气沉沉的官僚文化体系困难重重，不过他和新上任的总经理肯.狄龙还是决定迎接这个挑战。 * 肯.狄龙是变革MSWD的关键人物，他50多岁，将近退休，接手MSWD之前是一个成功的创业者。他擅长把工作从无到有地开展起来。当他把这种工作态度带进MSWD的官僚环境中时，确实给MSWD注入了新鲜空气。 为了彻底改变MSWD的面貌，在头几个月里狄龙首先熟悉组织情况。MSWD极其笨重的上层结构使得狄龙最主要的日常工作就是使组织运转起来。但是，他所做出的大大小小的决策都需要经过一个顾问委员会的审议。只有委员会中大多数人投票赞同，决策方可生效。当然，狄龙也有投票权。 * 进一步限制他的是这样一个制度：这个高度集权的组织要向一个首席运营官（一名专职的业务型公务员）汇报工作。建立这个制度旨在避免MSWD总经理独断专行。但实际情况却是，它意味着狄龙在日常管理中几乎没有权力，因为大家都向这名首席运营官汇报工作，而这位首席运营官又可以越过狄龙向他的顶头上司——顾问委员会汇报工作。 * 还有一个问题是，管理班子的平均年龄达到或者超过了55岁。临近退休人员数量增长，员工的知识与技能欠缺。不过大多数员工对于MSWD极其忠诚并有很高的工作积极性。 狄龙这次变革的目标是，要把MSWD从一个反应迟缓、有些官僚的文化转变成为做事主动、积极进取的文化，即从一个过程型文化转变为一种努力工作/尽情玩乐型文化。 * 经过6个月的研究，狄龙开始采取行动。他主要采取了两个步骤来重塑文化，其一，从外界聘请管理顾问，从而在激进的变革过程中补充管理班子的力量；其二，他在一份备忘录中向MSWD在编的2500名员工声明，他所实施的变革不会让任何员工被解雇或下岗，他的目标是与MSWD出色的员工共同工作，以提高工作效率。事实证明这一点