《领导力》 章义伍.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 加薪是一件令人高兴的事，对于迫切希望多挣钱的员工来说，激励作用更大 * 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 * 想放手,不放心! * BEST策略 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们 鼓励他们 分享经验 信任他们 * 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” * 能力 意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低 * 授权是什么？ 上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任 * 想放手，不放心 担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境 * 授权障碍 上下之间的认知度和信任度不够 担心自己失去在组织中的地位 想放手,不放心 怕下属犯错,对问题的包容度不够 担心失控 考评机制不完善,授权的最终效果不易评价 对授权含义的深刻理解不够 * 授权的心理误区 权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态） * 授权的益处 使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制 * 授权范围 高层主管 基层主管 中层主管 * 授权四步骤 目标 沟通 追踪 人员 1 2 4 3 * 步骤一：确定目标 日常事务 专业性强的工作 授权“职业爱好” 授权发展机会 * 不能授权的工作 人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情 * 步骤二：选择人员 考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 基本原则:人事相宜,视能授权! * 步骤三：明确沟通 解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任 * 当众授权 表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色 强调努力.这件工作需要付出足够的奋斗与智慧 说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 表示支持.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍 * 步骤四：追踪 过程追踪 (看进度,看资源,看问题,作反馈) 结果追踪 (论功行赏?秋后算帐?) * 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评 避免无休止的检查 授权：不该做什么？ * 防止逆向授权 授权是上下互动的一场游戏 一不小心员工会把球踢给主管 反授权是有意识/潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？） 主管要巧妙地将球踢回 * 学会放风筝！ 该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从“上令下行” 何不把授权当作一种生活方式？ 心若改变， 你的态度跟着改变； 态度改变， 你的习惯跟着改变； 习惯改变， 你的性格跟着改变； 性格改变， 你的人生跟着改变。 马斯洛 * 开辟授权之路！ 如果一个领导人没有授权，那他就没有在进行领导！ * * * * * * * * 软力量硬力量 * * * * 员工训练系统 一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具 一体化的追踪和奖励机制 * Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统) 管理培训体系 * 相关专业能力 呈现能力（讲解、示范） 沟通（问、听、反馈） 准确判断、探究 分解、归纳和总结能力 激励 学习力 教练的核心技能 * 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 *