领导 与下属.ppt

领导素质评估 领导素质分析 当经过评估，达到60分时具备了主要素质，但缺乏开拓型条件；当达到60-80分时，已具备了开拓型，但还不完善；当达到80-100分时。即达到非常好。 这种评估方法应与定性分析结合。 高层管理者的具体任务 建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。 中层管理者的具体任务 建立工作团队，明确人员分工； 规范工作程序，建立管理标准； 加强计划管理，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力。 基层管理者的具体任务 建立工作关系——明确下属任务 制定作业方法——岗位工作标准 进行工作指导——加强巡视培训 实施工作改善——不断创新发展 第一个误区，决策越位 决策问题必须交给有决策权力（取决于决策体制）的人，同时他要承担责任，包括法律的、职务的、道义的责任，要对自己的行为负责任。 第二个误区，表态越位 表态不能越位，一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面，表态意味着义务，意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者表态只能够是在相应的权限范围内。 第三个误区，工作越位 不该你做的工作你在做，该你做的工作没有做，导致工作错位，错位现象往往使工作无序，处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。 第四个误区，问答越位 有时候员工会问一些问题，有些问题应该老总回答，你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒服，同时你的看法也不一定正确。 第五个误区，场合越位 某些场合你该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。 运用制度和规则的艺术 领导有权制定制度、规则，同时也最有权破坏制度和规则； 朝令夕改等于没有制度和政策，有时甚至比没有还坏； 破坏或无视制度和规则等于给自己脖子上套枷锁； 正确的事、正确的人、正确的条件。 放开双手，睁开双眼 放权不是放羊，要善于抓大放小，以小察大。 放权是对领导者境界、能力和自信心的挑战。 善于权变 权变不是权术； 领导要掌握好“度”——能力距离和心理距离； 邓小平的“方与园”的领导艺术； 大方小园；内方外园；后方先园； 坚持“方”，善于“园”。 休息、休闲的艺术 善用行为特性 （1）如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。 （2）如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。 （3）如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。 （4）如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。 当好下属的重要性 被领导多于领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧 如何当好下属 如何处理上下级关系 上级对下级 指示不包揽 授权不失控 信任不放任 关怀不溺爱 如何赢得管理层的信心 信任会逐渐地产生 ——当你提供好的绩效时。 管理层的信任会在以下情况时显示出来： 1．当你获得新的任务及权力时。 2．当你的意见被征询时。 3．当你被允许制定各种计划的细节时。 4．当对你的工作的每日例行检查越来越少时。 高层管人 中层管事 基层管操作 高层管战略 中层管人 基层管事 管理者的分类 角色分析和剖析 管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。 标准角色 角色扩展 角色约束 角色创新 标准角色 作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。 通过什么来体现呢？ 《职位说明书》 角色扩展 角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。 角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。 角色约束 角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。 下级自决作风 实行多数裁定原则 家长式作风 放任 （权力定位于） 民主 （权力定位于） 专制 （权力定位于） 三极端理论 领导风格 极少运用权力，给下属以较高的自由度 与下属商量，鼓励下属参与决策 靠权力和强制命令来进行管理 领导方式随被领导者素质（成熟程度）而权变 领导寿命周期理论 心理成熟度 （工作意愿与动机） 工作成熟度 （工作知识与技能） 成熟 不成熟 无能力 不愿意 无能力 但愿意 有能力 不愿意 有能力 并愿意