基层主管之问题分析与解 决技巧.ppt

LOGO 问题分析与解决实用技巧 广州兴森快捷电路科技有限公司 第一篇：如何发现问题 一、什么是问题 问题＝目标与现状的差距 *应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果 差距 问题 目标 现状 二、问题的来源 第1类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性 第2类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合 第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在 三、问题的分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品；有人受伤 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）如果我升职的话，谁能接我的班？ 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。 四、如何发现问题 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动) 紧急性的管理需求 第二篇：如何分析问题 一、确认并定义问题 问题焦点是什么? 此问题对工序造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述 二、分析问题的方法 W H 法； Why Method (Why 法) Affinity Diagram 类同图 Fishbone Diagram 鱼骨图 Fault Tree Analysis问题分析方法—问题树法 1、W H 法； Why Method (Why 法) 确定问题：4W 与 1H The problem is 问题是… The problem is not 问题不是… What什么？ Where何处？ When何时？ Who何人? How如何? 1、W H 法； Why Method (Why 法) Why？法 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 2、 Affinity Diagram 类同图 为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前 例：请列出您认为主管或领班的日常工作点 达成生产任务 品质问题的分析与解决 人机效率分析 员工早晚会 员工技能培训与提高 员工沟通 报表 …… 类同图 员工 生产 机器设备 品质 工作内容 问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？ 3、鱼骨图分析法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 质量问题 操作人员技能差 责任心不强 错误率高 原材料不符 合要求 现场储运方 法不当 新技术采用不当 技术失误 雨季影响混凝土 浇注 机械操作不当 故障率高 方法因素 材料因素 人员因素 环境因素 机械因素 3、鱼骨图分析法 4、问题分析方法—问题树法 将主要问题置于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层次 结束前验证与调整 4、问题分析方法—问题树法（范例） 粗心 技能不熟悉 ****** 员工 精度不够 设备 材料 **品质问题 三、解决问题的方法 脑力激荡法 默写激荡法 Checklists 检核表 借鉴法 1、脑力激荡法 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评